Клиент всегда прав: как мы адаптируемся к бизнес-процессам заказчиков

Мы несколько раз сталкивались с необходимостью вносить изменения в бизнес-процессы компании из-за ошибок, которые ранее допустили. На одном из проектов, например, не смогли достичь запланированной рентабельности из-за неправильной организации бизнес-процессов. Звучит грустно, но любая ошибка — точка роста. В материале расскажу, как изменились бизнес-процессы в «Осьминожке», под влиянием каких ситуаций и проектов.

Знакома ли вам ситуация, когда проект проходит несколько этапов согласования у разных людей? Нам — не понаслышке. Зачастую это происходит в больших компаниях, у которых довольно консервативная структура. В этом случае команда общается с руководителем проекта, директором по маркетингу, ИТ-директором, специалистом по 1С и т.д. В результате тратится много времени на многочисленные встречи, совещания и обсуждения.

Встречи по одному из наших проектов под кодовым название «Ромашка» проходили следующим образом: пять человек ставили перед нами задачи, и команда не понимала, перед кем из них нужно отчитываться за выполнение. Так мы и пришли к тому, что надо что-то менять.

Сейчас у нас чёткая позиция: только один ответственный представитель со стороны заказчика принимает работу. Конечно, мы готовы общаться со всеми членами команды на стороне клиента, и это даже необходимо. Но вот ответственность лежит на одном конкретном человеке. Это помогает нам лучше контролировать процесс выполнения задач и не возникает путаницы: чьё мнение главнее и от кого ждать согласования.

Мы учитываем внешние риски и составляем таблицу по ним для каждого проекта. Отслеживаем уровень влияния каждого риска на проект и заранее разрабатываем план действий. Например, можем подготовить дополнительные ресурсы, чтобы быстро заменить специалиста в случае его ненадёжности или недоступности. Для того, чтобы держать руку всегда на пульсе, у нас есть еженедельные обязательные созвоны с клиентами, где мы делимся итогами прошедшей недели и рассказываем о планах на следующий этап работы.

Мы также придумали вести таблицу «Бюджет проектов», где планируем распределение ресурсов для каждого проекта. Стандартный рабочий день сотрудника — 8 часов. Но реальное время, которое тратится на работу, около 6 часов. Один час уходит на обед, на кофе, перекуры, разминку шеи и пальцев, а ещё один — на работу по предыдущему проекту, если сотрудник получает по нему правки и запросы. Осознав эту мысль, мы приняли решение разрабатывать планы спринтов на еженедельной основе, где для каждого проекта размечаем дорожные карты и количество часов, которые сотрудник должен отработать на неделе. Например, в общей сложности у нас есть 30 часов в неделю: 15 часов предусмотрено для одного проекта, 5 часов для другого и ещё 5 — для третьего и т.д.

Но бывают и ситуации, когда дело не в организации процессов, а в простом человеческом отношении.

Например, один из клиентов подписал с нами дополнительное соглашение, но не выплачивал деньги в течение двух месяцев. Мы могли бы обратиться в суд, но решили пойти другим путём..

Я лично пообщался с IT-директором компании, чтобы лучше понять их бизнес-процессы. В результате мы вошли в их положение. Клиент объяснил нам, что внутри компании они должны получить согласования от большого количества людей, а это не быстро. Такой подход важен не только тогда, когда речь идёт о согласовании бюджетов, но и на каждом из этапов управления проектом. Я считаю, что сильная сторона нашей компании — способность быстро адаптироваться под бизнес-процессы заказчика.

Действительно, в крупных компаниях и на уровне государства бизнес-процессы могут быть сложными, их тяжело регулировать. И да, как и случилось у нас, даже после подписания документа могут возникнуть разные сложности. Это ещё раз говорит в пользу того, как важно адаптироваться к клиентским процессам и относиться к трудностям с пониманием. Если вы готовы проявить гибкость, то это, безусловно, плюс в вашу пользу. В противном случае, клиент может предпочесть работать с другой компанией. Выбор за вами.

Уверены, что вы, как и мы, сталкивались с ситуацией, когда клиенту сложно сформулировать видение проекта или предоставить сразу весь контент, необходимый для работы. Он просто говорит что-то вроде: «Контент будет позже». А в результате сдвигаются сроки, и вы выполняете работу, не имея ясного представления о конечном результате.

После нескольких таких случаев мы сменили подход к работе с техническим заданием. Сейчас мы сами тщательно собираем всю информацию, проводим интервью с командой клиента и принимаемся за работу, когда у нас для этого есть всё необходимое. Перед началом основной работы мы проводим качественное бизнес-интервью с заказчиком. Это позволяет менеджерам и аналитикам более глубоко погрузиться в проект и получить дополнительную информацию о перспективах его успешности и внешних рисках.

Так выглядит информация о работе с ТЗ у нас в регламенте. Для успешной сдачи проекта необходимо ознакомить заказчика с основными этапами разработки сайта и согласовать все описанные пункты.

Мы уже писали, что заключили договор с компанией «Росмэн». С клиентом мы провели эксперимент и добавили его в нашу систему Битрикс24. Это позволяет ему в любой момент отслеживать нашу работу. Такой подход особенно важен для тех компаний, у которых хорошо развит собственный IT-отдел.

Раньше у нас возникали опасения по этому вопросу. Как же так? Разработчики будут видеть заказчиков, заказчики — разработчиков... Да, с одной стороны, прозрачность — здорово. С другой — почва для нервов и обсуждений. Но мы всё же решились на этот шаг, потому что нам важно быть продолжением заказчика, находиться с ним в одной команде и не ограничиваться ролями, прописанными на бумаге.

Для того, чтобы организовать этот процесс, прежде всего необходимо создать командный дух в коллективе. Команда должна понимать, что заказчик — это не просто тот, для кого мы что-то делаем за деньги. Он обратился к нам за помощью, и поэтому важно отойти от привычных для многих компаний рамок «начальник и его подчинённые». Важно подготовить и заказчика к такому взаимодействию и на этапе подготовки понять сначала для себя, а возможно ли взаимодействовать с ним в таком формате. Ну и, конечно же, куда без автоматизации процессов по этой процедуре!

В заключение ещё раз скажу, что не стоит недооценивать важность понимания бизнес-процессов клиентов и синхронизации с ними. Компаниям, которые уделяют внимание этому аспекту, становятся более привлекательными в глазах заказчиков. А ещё адаптация к процессам клиента создаёт доверие и даёт повод для сотрудничества на долгосрочной основе.