Кто такие «заинтересованные стороны» и в каком случае для бизнеса от них больше пользы, чем проблем? (на основе кейса)
Об использовании одного из наиболее известных инструментов стратегической диагностики SWOT-анализе я написал в статье "Дьявол кроется в деталях, или все тонкости SWOT-анализа вы используете?". В этой статье я предлагаю познакомиться еще с одним важным инструментом стратегической диагностики бизнеса – концепцией заинтересованных сторон.
Если спросить собственника какие у него есть ожидания в отношении своего бизнеса на ближайшие 2-3 года, то можно услышать разные ответы.
Например:
- рост бизнеса
- рост дохода
- меньше заниматься операционным управлением
- иметь время для того, чтобы начать новые проекты
Возможны и другие варианты ответов.
Для реализации своих ожиданий собственник вкладывает деньги и тратит свое время на развитие бизнеса и решение текущих задач.
Поэтому собственник всегда является ИНВЕСТОРОМ!
Важный вопрос:
Только ли собственники являются инвесторами или есть и другие категории людей, которые по отношению к бизнесу также выступают, как инвесторы?
Концепция заинтересованных сторон или концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом. Ключевая идея этой концепции заключается в том, что сторон, которые могут проявлять значимый интерес к компании существенно больше, чем представлялось раньше.
Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) – это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.
Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).
Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.
Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.
Реакция стейкхолдера может носить, как положительный характер, в случае реализации его ожиданий, так и отрицательный характер, если полученные результаты не соответствуют его ожиданиям.
С точки зрения этой концепции все заинтересованные стороны, в первом приближении, можно рассматривать как инвесторов.
Рассмотрим это на примере такой заинтересованной стороны, как сотрудники.
В качестве наиболее распространенных типовых ожиданий сотрудников можно услышать следующие:
- доход не ниже среднерыночного уровня по данной специальности
- рост дохода выше годовой инфляции
- социальный пакет
- развитие в рамках компании
Ожидания могут быть разными даже в пределах одной компании. Одновременно с ожиданиями каждый сотрудник обладает вкладом. Под вкладом в данной ситуации будем понимать некоторый ресурс, который необходим для развития компании.
И вот здесь возникает очень важный вопрос: Какими ресурсами/вкладами обладает сотрудник?
Что можно отнести к вкладам, которыми обладает сотрудник:
знания и навыки в определенной профессиональной области
постоянное совершенствование своих умений и навыков
- время, которое готов тратить на развитие компании
- отношение к своей работе
качество выполнения задач в своей зоне ответственности
Эти вклады неизмеримы в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов. При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.
И снова вопрос:
От чего будет зависеть объем вкладов сотрудника в развитие компании?
Казалось бы, ответ очевиден. От степени реализации ожиданий. Только вот вопрос с ожиданиями сложнее, чем может быть на первый взгляд.
Всегда ли менеджмент компании прикладывает необходимые усилия для понимания этих ожиданий?
- Создает ли условия для их реализации?
В связи с этими вопросами возникает одна из проблем с сотрудниками компании: реализуя стандартные ожидания сотрудников компания может ожидать от них «стандартные» вклады в развитие бизнеса.
Среди всего спектра заинтересованных сторон (их может быть большое количество) выделяют ключевые заинтересованные стороны (стейкхолдеры)
Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.
К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:
акционеры/собственники
- менеджмент
сотрудники
- клиенты
Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.
Эта концепция может быть использована как инструмент стратегической диагностики компании существующей ситуации в компании.
Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью. (Кейс)
Суть проекта:
Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон, оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках) и определение необходимых действий.
В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:
- владельцы
- топ-менеджмент
- сотрудники
- клиенты
Ожидания владельцев:
чистая прибыль в год через 3 года не менее 70.0 млн. руб (на данный момент – 40.0 млн. руб)
наличие убедительной стратегии развития компании (оценка убедительности для акционеров существующей стратегии – 65%)
точность исполнения бюджета – 95-98% (на момент проведения анализа точность исполнения бюджета составляла 85%)
Ожидания топ-менеджмента:
понятная связь собственного дохода с прибылью компании (на данный момент - нет)
- долгосрочный контракт (на момент анализа – да)
делегирование полномочий в рамках зоны ответственности (на момент анализа оценивалось на уровне 65-70%)
- участие в обсуждении стратегических решений (на момент анализа – 60%)
- социальный пакет (на момент анализа закрывает 90% ожиданий)
Ожидания сотрудников:
рост дохода, превышающий реальную инфляцию (на момент анализа – нет)
регулярное развитие, показатель – не менее 5 тренинг-дней/год для каждого сотрудника (по факту – не более 3 тренинг-дней/год)
- отсутствие мелочного контроля (на момент анализа присутствует в 35-40% случаев)
социальный пакет (да, закрывает 95% ожиданий большинства сотрудников)
- понятная возможность роста в компании по горизонтали или вертикали (на момент анализа – отсутствует)
Ожидания целевых клиентов:
достоверность указанной информации на сайте и материалах компании (на момент анализа – 98%)
оформление покупки не более 10 минут (по факту до 20 минут)
- постоянное наличие свободной тележки (да)
возможное отличие от указанного времени доставки не более 1 часа) (на момент анализа разрыв по времени мог составлять до 3-х часов в 50 процентах случаев)
- бесплатный вывоз некачественного товара компанией за свой счет (да, всегда)
подмена товара на период гарантийного ремонта (нет)
Вопрос, который появился у владельцев компании после проведенного анализа:
Какова вероятность реализации ожиданий собственников, в случае пренебрежения важными ожиданиями других заинтересованных сторон?
- Какие вклады можно ожидать от топ-менеджмента, сотрудников и клиентов в развитие бизнеса при таком уровне реализации ожиданий?
Достаточно ли этих вкладов для реализации ожиданий владельцев компании?
В результате обсуждения был сделан вывод – низкая степень вероятности.
Следующие шаги в этом проекте включали в себя:
оценка последствий для компании в случае, если сохранится существующее положение дел относительно реализации ожиданий топ-менеджмента, сотрудников и клиентов
- определение причин слабого уровня реализации ожиданий для каждой ключевой заинтересованной стороны
выбор тех ожиданий, которые владельцы и топ-менеджмент готовы были реализовать в ближайшее время
- определение первоочередных действий для реализации выбранных ожиданий
Вопросы:
Почему для любой компании важно понимать кто ее стейкхолдеры?
- Что дает компании знание ключевых заинтересованных сторон, их ожиданий и понимание их вкладов?
Как это связано с ее стратегией развития?
Разберем на условном примере как влияет на реализацию ожиданий одной заинтересованной стороны степень реализации ожиданий другой заинтересованной стороны
Представим, что у владельца компании есть 2 ожидания:
- рост чистой прибыли компании
- выход из операционного управления
Допустим, что компания на данный момент времени уже прибыльна и необходимо заниматься реализацией решений по увеличению прибыли. Учитывая, что владелец напрямую управляет своим бизнесом и держит все под личным контролем эта задача вполне может быть решена.
Со вторым ожиданием существенно сложнее, потому что нахождение владельца в операционном управлении означает, что в компании уже сложились определенные практики и стиль управления. Выход владельца из системы операционного управления означает изменение системы управления. А это, в свою очередь, связано с серьезным изменением поведения топ-менеджмента и сотрудников компании.
То есть реализация 2-го ожидания владельца прямо зависит от того, на сколько менеджмент и сотрудники готовы изменить свое поведение. И в этой ситуации вопрос понимания их реальных ожиданий и реализация становится ключевым фактором их готовности к этим изменениям.
Кто для вашей компании входит в перечень ключевых заинтересованных сторон?
- Каковы их ожидания?
Какие вклады в развитие вашего бизнеса от них ожидаете?
Какие риски возникают у компании, в случае пренебрежения частью ожиданий ключевых заинтересованных сторон?
Выводы
A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.
B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и нематериальные вклады (знания, компетенции, лояльность и т.д). Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры. Их готовность вносить свои вклады/ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.
C. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий. Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.
D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.
E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.
F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.
Читайте также: