Как бороться с постоянными ошибками и сбоями, возникающими в компании?

Проводя аудит в работе наших заказчиков, я часто вижу, как валяться новые проекты или внедрение инновационных решений из-за низкого уровня подготовки всей команды. Например, решения коммерческого подразделения, направленные на рост продаж, могут быть недостаточно хорошо проработаны службой логистики, складом и производством. В процессе реализации проекта компания постоянно сталкивается с непредвиденными проблемами и вынуждена “клеить заплаты” на ходу.

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения. В этом материале разберём пару исторических примеров, которые показывают, как эффективная работа с данными и бизнес-процессами позволяет достичь великих результатов.

Услышав имя Луи Пастера, кто-то может вспомнить, что французский химик был как-то связан с разработкой пастеризации молока. Именно от его фамилии был образован данный глагол. Фактически в середине 1800-х годов Луи Пастер провёл серию важнейших экспериментов, в ходе которых установил, что причиной многих распространённых болезней являются бактерии – или, проще говоря, микробы. Работа Пастера получила широкое признание и быстро повлекла за собой появление первых вакцин и антибиотиков, а также развитие технологий безопасного хранения молочных продуктов.

Почему после сотен лет поисков ответа на загадки человеческих болезней Пастера ждал успех?

Он оставил за собой детальные данные о проведённых экспериментах и выдвинутых теориях, изучение которых позволила учёным после целого века неудачных попыток определить причины возникновения болезней и разработать решения по их лечению.

Современный бизнес обладает огромным количеством возможностей по эффективному хранению и управлению знаниями, на основании которых молодые сотрудники могут быстрее совершенствовать свои навыки и давать высокие результаты. Однако большинство бизнесов это не делают. Наши наблюдения показали, что в компаниях, где построено эффективно управление знаниями и инструментами адаптации сотрудника: от этапа изучения до предоставления полноценных результатов и генерирования идей по развитию на уровне опытных специалистов занимает около 6 месяцев. В компаниях с неразвитым управлением знаний от 2-4 лет.

Рассмотрим в качестве примера более современную область: автомобильную промышленность. Когда в последний раз вы, садясь в автомобиль, тревожились из-за того, заведётся он или нет? Скорее всего, вы уж и не вспомните, когда подобная мысль приходила вам в голову. Низкое качество автомобилей объяснялось неустранимой хаотичностью производства.

В попытках устранить дефекты в меру своих возможностей производители не сдавались. На помощь были призваны дополнительные инвентаризации, инспекторы и наладочные станции, в чью задачу входило разрешение всех проблем, что бесперебойно создавал сборочный конвейер. Но с учётом многочисленных наладок вверх взлетели расходы и сложность производства. Внедрённые процессы лишь смягчали проблемы, но не помогли ни на шаг приблизиться к установлению истинной причины появления «вёдер с гайками».

Вдохновившись работой Уильяма Эдвардса Деминга и Джозефа Юрана, японские автопроизводители в 1970–1980-х годах значительно повысили качество своих автомобилей. Работа Деминга и Юрана заключалась в способах построения аналитических моделей, которые позволили расставить приоритеты и сосредоточиться на отладку процессов, которые способны принести наибольший результат. В итоге японцы сумели доказать, что в эффективном производстве надёжных автомобилей нет ничего невозможного, если сосредоточиться на усовершенствовании производственного процесса.

Разработанные Toyota процессы гарантировали, что каждый брак выявлялся и устранялся сразу по возникновению. Пока компания постоянно распознает «аномалии» в производственном процессе, каждый дефект воспринимается как возможность улучшить этот процесс. В компании действует комплекс правил, направленных на выполнение данной задачи. Например, сотрудник не имеет права усовершенствовать деталь до тех пор, пока она не будет готова к использованию на следующем этапе усовершенствования. Она должна раз за разом изготавливаться совершенно одинаково.

Так, менеджеры совершенно уверены в том, что этап усовершенствования не конфликтует со следующим этапом процесса. В результате создаются условия многократного научного эксперимента. Одинаковое производство одной и той же детали представляет собой проверку того, позволит ли именно такое производство с учётом данных конкретных спецификаций каждый раз добиваться идеального результата. В случае Toyota теория нашла своё отражение в комплексе процессов, разработанных с целью выбиться в авангард бездефектного производства.

Используя опыт японских специалистов при внедрении новых решений и инноваций, мы должны быть готовы в подготовке всей команды и всех бизнес-процессов к внедрению новых решений. При этом возможности, затраты и вероятности сбоя рассчитываются на основании рыночных и внутренних данных, что позволяет построить эффективную бизнес-модель.

На этом всё. Буду рад, если поделитесь своим опытом в комментариях. Чтобы не пропустить мои новые материалы, подписывайтесь на VC, или telegram-канал.

Маркетинговая компания “ВИАТ”