Вопрос в том, как построить это знакомство, чтобы за считанные месяц-два получить достаточное представление о том, что происходит в этой компании, а также на ее рынке. Попутно необходимо установить рабочий контакт с сотрудниками, иначе невозможно будет потом с ними дальше работать в одной команде.
А чтобы все получилось, предварительно важно снять их понятные опасения при появлении нового персонажа, причем заведомо намеренного, о ужас, в компании что-то менять.
Собственника нужно подготовить к тому, как будет происходить дальнейшая работа, и подкрепить его реформаторский пыл конкретным набором необходимых знаний, которые помогут ему правильно оценивать происходящее и совершать адекватные действия в поддержку проектов развития.
На первом этапе собственнику важнее всего получить свежий взгляд со стороны, четкую и конструктивную оценку ситуации в компании.
И все это нужно делать очень быстро! Иначе сотрудники слишком уж расслабятся, а собственник утратит решимость.
Поэтому внешний директор по развитию, едва переступив порог новой компании, запускает три первых проекта:
1. Аудит внутренней среды компании.
2. Установление личных связей с сотрудниками.
3. Управленческий тренинг для собственника, а возможно, и для управленческой команды.
🙆 Аудит может происходить очно или дистанционно, но чтобы сразу заложить основу для второго пункта этого списка, он обязательно предполагает общение со всеми ключевыми сотрудниками, которые в этом проекте выступают в качестве экспертов.
Очень важно, чтобы собственник изначально правильно преподнёс всю эту работу своей команде, чтобы не напугать, а напротив заинтересовать и сделать союзниками будущих изменений.
🚀 На выходе из аудита нужно иметь ответы на ряд вопросов:
1. Как и откуда привлекаются клиенты, на какие категории они делятся и по каким критериям, в чем сильные и слабые стороны компании в маркетинге.
2. Как строится работа с клиентами, где тут затыки и потери, а где напротив успешные решения.
3. Насколько конкурентоспособен и востребован продукт компании, как справляются с его воспроизводством отвечающие за это подразделения.
4. Каков климат в компании, насколько мотивированы сотрудники и удовлетворены своей работой.
5. Как устроена система управления и насколько она эффективна. В чем заключается текущая стратегия компании, как реализуется и приводит ли к намеченным целям.
На этом этапе мы не углубляемся в детали, не описываем бизнес-процессы, а только создаем их общую карту и определяем местонахождение узких мест и болевых точек.
✨ Через широкий опрос и анкетирование всех сотрудников собираем данные о том, как сами сотрудники видят внешние и внутренние сложности, с которыми сталкивается компания.
Делаем это ненавязчиво, наводящими вопросами, чтобы не подрывать удовлетворенность и единство команды.
☝ Так же на всех уровнях внутренней иерархии собираем идеи о том, какие пути развития сотрудники рассматривают для компании, какие на их взгляд требуются изменения и улучшения и так далее. Оформляется это все как конкурс идей или корпоративная игра.
Сила этого подхода в том, что мы собираем мнения линейных сотрудников, среднего менеджмента и высшего руководства изолированно.
А их видения зачастую выглядят так, как будто происходят из разных миров. Совместив эти пласты идей, мы получаем достаточно объективную картину, которую со своей точки зрения не может увидеть никто в компании.
Когда аудит закончен, а собственник прошел курс “молодого реформатора”, проводим углубленную стратегическую сессию, на которой обсуждаются выводы, сделанные в ходе аудита, выделяются ключевые проблемы, требующие решения в первую очередь, и составляется дорожная карта дальнейших действий.
😁👍 А с этой дорожной картой уже можно запускать регулярную работу по трасформации компании. Но это уже тема для дальнейших постов)