Стратегия — это полная чушь. Или нет? О том, почему ваш бизнес не растет и как это исправить

Я Ника, и я тут разговариваю про всякое важное, что помогает собственникам и CEO управляемо растить свой бизнес. Сегодня хочу поболтать про стратегию и почему она не булшит, если ее делать не через всем знакомое место.

Я люблю слово «осмысленность». А вы? Для меня оно стоит где-то рядом с «осознанностью». Но слово «осознанность» так извратили инфобизнесмены и психологи, что я не рискую его использовать в своей речи. Так что мы с вами сегодня разговариваем про осмысленность в действиях в бизнесе.

Материал вышел немного философским, так что готовьтесь вместе со мной поразмышлять о сложности бытия предпринимателя, ловушках нашего мозга и счастливом светлом будущем.

Ведь в целом все стратегическое управление — оно именно про это.

Погнали!

За последний год мы в dopamine общались и работали с большим количеством фаундеров. Мы выявили ключевые симптомы, которые сигнализируют о том, что бизнесу пора менять управленческие рельсы с привычных на новые.

Обычно, когда фаундер к нам приходит, его ситуация в голове выглядит так:

Ключевая штука тут — это нереализованные возможности. Собственники чувствуют, что можно и нужно как-то по-другому. Чаще всего эти мысли возникают, когда в росте случился какой-то потолок, который никак не получается пробить. Что-то внутри горит и чешется, но никак не может вырваться наружу и превратиться в большую чистую прибыль.

Что обычно делают в этой ситуации собственники? Ищут понятные четкие инструменты: перебирают гипотезы на уровне операционки, меняют маркетологов и продавцов (или управленцев в этих отделах), ходят на обучения про маркетинг, продажи и управление.

В фокусе обычно оказываются следующие вещи:

И решения вполне логичные. На первый взгляд. А на второй можно раскопать вот что.

Малый бизнес обычно создается по наитию. Мы что-то попробовали, что-то получилось, мы начали расти — и оно кааааак поехало. А потом потолок. И чтобы прошибать эти потолки (50 млн / 150 млн / 300 млн) наития уже не хватает. А вот куда и чему идти учиться — не понятно.

Самое неприятное в этом, что рядом тусят конкуренты, которые растут как на дрожжах и показывают результаты. Вроде и продукт похожий, и позиционирование схожее, и цены где-то рядом — но они, гады, растут, а мы нет. И возникает чувство, что мы делаем что-то не так. Или примерно все делаем не так. Но вот что именно и куда смотреть — не понятно.

Я думаю вот что. Когда у тебя есть чувство «что-то не так» — что-то и правда не так 😊 Но, как говаривал нам Конфуций,

Я называю это лакуной в знаниях. То есть дыркой. Если вы не знаете, что где-то есть Африка, то вам скорее всего в голову не придет эту «Африку» на карте искать. И это самая большая проблема любого развития — находить те самые лакуны в знаниях, о существовании которых мы не в курсе.

И только лишь «недостаточность результатов по внутренней субъективной оценке» и чувство «что-то не так» сигналят, что нужно посмотреть куда-то в новое. Но мы сегодня так сильно увлечены работой со своим ментальным состоянием, что вместо поиска лакун в хардах идем «прорабатываться» в софтах и, по сути, игнорируем важные сигналы.

По моему опыту «стратегия» — главная лакуна в знаниях фаундеров малого бизнеса. И самая плохая для бизнеса ситуация, когда фаундер думает, что знает, как работать со стратегией и что это такое. Но на деле стратегия — это не стратегия, а план по достижению целей.

Вот вам главный маркер, что у вас со стратегией не все гладко:

Предлагаю сегодня немного расширить картину мира и поговорить о том, что такое настоящая стратегия и почему без навыков работать со стратегией и управлять стратегически вы будете регулярно сталкиваться с чертовыми потолками.

Наша с вами жизнь состоит из управления ситуациями: большими и маленькими. По сути, вся жизнь — это бесконечная череда решений, с помощью которых мы пытаемся повлиять на реальность и как-то ее трансформировать.

В целом «управлять» ситуациями можно только двумя способами:

Давайте переложим это на бизнес-контекст:

Когда мы переходим в бизнес-контекст, со вторым подходом начинаются трудности. Каждый бизнес настолько уникальный, что не существует готовых рецептов. Одно и то же решение в одной компании дает значительные результаты, а в другой не работает вообще. Один и тот же маркетинговый инструмент в одних руках взлетает, а в других нет. Одни и те же решения для отдела продаж А работают, а для отдела продаж Б — смертельны для конверсий.

Но есть вторая трудность, которая еще труднее, чем первая 😊

Я на днях у кого-то прочитала крутую мысль, которая очень точно выражает то, что я хочу вам сказать.

Сейчас будет мысль, которая покажется вам «миссис очевидность спасибо кэп», но попробуйте остановиться на секундочку и вдуматься в нее.

Наш с вами мозг немножко сволочь. Он очень любит все понятное и привычное — и постоянно строит нам шоры. Если в бизнесе что-то работает, то оно воспринимается нами как «единственно верное» и то, что ни в коем случае нельзя менять.

Когда CEO и собственник (предприниматель) — это один человек, то всегда будет внутренний конфликт интересов. CEO старается зафиксировать систему: продолжать поддерживать то, что уже сработало. Удерживать результаты.

Предприниматель, наоборот, должен все время искать новые точки роста. Игнорировать тот факт, что «что-то сработало» и все подвергать сомнениям. А можно ли тут сделать круче? А можно ли тут по-другому?

Сидеть одновременно на двух стульях — CEO и предпринимателя — дико сложно.

Но вывод очень простой: если вы хотите других результатов, нужно менять бизнес-конфигурацию и совершать какие-то другие действия.

А вот какие конкретно другие действия нужно совершать, что нужно сломать, а что построить заново — это все вопросы к той самой злополучной стратегии. Которой обычно в малом бизнесе нет, поэтому нет и значительных изменений.

Чаще всего собственники работают сегодня, чтобы поддерживать систему сегодня, а завтра будут заниматься тем, чтобы поддерживать работу системы завтра.

Но большие результаты приходят только тогда, когда вы эти большие результаты для себя смоделировали и целенаправленно ведете бизнес именно к ним. Меняете то, что устоялось, на то, что приведет вас к новому яркому большому будущему.

Давайте наконец про стратегию — что же это за мэджик такой.

Самое первое и самое простое для меня определение стратегии — совершать в бизнесе обдуманные новые действия. Покажу на примере, чтобы раскрыть суть.

Есть компания, занимается офлайн-ритейлом. Выручка в районе 150 млн. Работает X точек, хочет прийти через несколько лет к миллиарду выручки.

Не стратегический подход:

И так далее. В целом размышления совершенно логичные, но есть одна проблема — такой рост будет медленным и совершенно неоптимальным. Собственник мыслит из «прошлого опыта» и стремится повторить те действия, которые он уже совершал до этого. Даст ли это рост? Даст. Но он будет медленным — и того самого яркого прорыва потолка не случится.

Стратегический подход:

В этой ситуации собственник смотрит в бизнес и ищет то, что вроде работает, но можно попробовать изменить. Он работает с миксом данных (цифры и содержательные исследования), а потом меняет продукты / маркетинг / брендинг / продажи и другие процессы. Системно и последовательно. Действия новые и намного более осмысленные, потому что у них есть твердый фундамент.

У нас в dopamine есть 3 ключевых постулата про сильную стратегию. Обычно именно с этими вещами и происходит в стратегиях самая большая лажа. Но именно эти вещи и определяют, насколько стратегия будет успешна при внедрении.

Первая ошибка, которую мы часто видим в стратегии — это отсутствие выбора. Как говорит Миша Токовинин (AMOcrm):

Со стратегией та же песня. Если внутри стратегии нет четкого выбора сегмента аудитории, проблемы, рынка, продукта — то стратегия не стратегия.

❌ Не стратегия: будем производить детские качели и продавать их на маркетплейсах.

✅ Стратегия: будем производить премиальные детские площадки (аля зарубежный Kompan, который ушел с рынка в 2022) и продавать в крупные девелоперские компании через выстраивание личных отношений с дизайнерами, чтобы попадать в проекты на этапе проектирования.

Если делаем «все для всех, потому что у других работает» — это не стратегия.

Если мы действительно выбрали сегмент, то мы точно от кого-то и от чего-то отказались. И это уже имеет в себе состав «стратегии».

Ну и вторая ключевая мысль к этой же теме: выбор должен быть осмысленным. То есть мы четко понимаем, почему мы выбираем делать именно это, почему «ставим все на красное». И это приводит нас ко второму главному тезису.

В стратегии мы не просто пишем что-то про будущее. Стратегия обязательным образом отвечает на вопрос про конкуренцию: как мы собираемся ее выигрывать, почему это сработает и почему это будет для нас экономически-эффективно.

❌ Не стратегия: мы инфобизнес и будем растить LTV в будущем году. Для этого переделаем сайт (чтобы каталог был более понятным) и запустим новые продукты.

✅ Стратегия: будем растить LTV в будущем году (это сейчас проседающая метрика). Для этого запустим 2 новых продукта, которые нужно проходить последовательно. И последний продукт в цепочке будет уникальным для рынка (по форме и содержанию) и эффективнее других решать проблему «N», о которой мы узнали из кастдевов. Таким образом мы построим продуктовую воронку и обеспечим тот самый LTV.

Не стоит рассматривать этот пример прям как «пример стратегии», он только для того, чтобы показать вам разницу в подходе.

В хорошей стратегии мы всегда учитываем 2 блока факторов, ценностные и циферные, и ищем максимально эффективную их комбинацию, чтобы выигрывать рыночную конкуренцию и при этом хорошо зарабатывать.

Когда мы разрабатываем стратегию, мы обязаны учитывать ресурсы, которые нам будут нужны для ее внедрения. Почему-то очень часто этот кусок выпадает из зоны видимости — и именно поэтому стратегии так часто ложатся на полку.

Про какие ресурсы нужно думать:

Грамотная стратегия — это всегда баланс между «лучшими решениями» и «доступностью этих решений для нас». Этот баланс обязательно нужно искать.

Поэтому стратегию всегда нужно обсчитывать и заземлять в реальность — сколько и в какой перспективе мы собираемся на этом заработать и какие инвестиции нам необходимы для реализации?

И главное — с «документа» все только начинается. Дальше нужно строить систему внедрения стратегии, стратегического управления, трекинга метрик и так далее. В общем, «документ» нужно превращать в реальные изменения в бизнесе: системно, планомерно, целенаправленно. А по ходу дела еще и корректироваться.

Сложными словами — аргументированный выбор доступного нам способа финансово-эффективно конкурировать на рынке.

Простыми словами — какого черта именно мы будем лидером рынка, а не Вася Пупкин из соседнего ООО? Почему же именно нас будет выбирать клиент, а не Васю Пупкина?

Обычно после выводов я отрабатываю какие-то возражения. Но, если честно, я даже не поняла, что вы сможете мне тут возразить. Кажется мысли настолько логичные, что с ними не поспоришь 🙂

Так что, пожалуйста, возразите в комментариях — я с радостью поотвечаю там и добавлю потом это в статью.

Мой главный вывод — если вы хотите светлое будущее для вашего бизнеса, то это светлое будущее нужно сначала определить. И определить аргументированно — понять, почему вы считаете, что именно это светлое будущее имеет шанс наступить и как оно принесет вам денег.

На вопрос «И как же все это мне внедрить?» будем отвечать в видео-лекции про стратегическое управление. Выпустим ее на этой неделе, подписывайтесь на наш TG-канал, там будут все анонсы! 💙