Как повысить эффективность работы предприятия? Где найти волшебную таблетку?
Недавно давала комментарий для одного делового журнала о том, как повысить производительность труда на промышленном предприятии. Тема вечная, поэтому подумала, что в блоге тоже будет уместна запись на эту тему. Тем более, что мы уже говорили про административно-управленческий персонал, самое время уделить время сотрудникам производства.
Что подразумевает обыватель, когда слышит фразу «повышение производительности труда»? Думаю, многие представляют себе некие действия компании, которые позволят меньшему количеству людей выполнять больший объем работы. То есть должны быть инструменты, приемы, которые заставят людей работать эффективнее. В идеале, чтобы за еду и круглосуточно :)
Но все мы понимаем, что в жизни так не бывает. Нет волшебных таблеток или готовых решений, которые подойдут всем. Более того, люди и эффективность их работы на конкретных рабочих местах – самый последний слой пирога, который влияет на эффективность компании в целом. А вот что есть еще, давайте попробуем разобраться.
Чтобы начать управлять эффективностью, надо посмотреть на всю структуру организации сверху вниз. Упрощенно можно сказать, что есть четыре уровня.
- Первый уровень – стратегия компании.
- Второй уровень – операционная модель, так называемая «архитектура бизнеса компании».
- Третий уровень – система бизнес-процессов, распределение полномочий и ответственности.
- Четвертый уровень – люди: необходимые компетенции, численность и т.д.
Зачастую, в процессах повышения производительности труда есть соблазн начать работать сразу с уровнем людей: сокращать, менять и т.д. Но, как правило, дело не только и не столько в людях. Гораздо чаще есть другие причины низкой эффективности: неподходящая для конкретной деятельности организационная структура (например, нужна строгая иерархия, а пытаются строить модную бирюзу); есть сбои в организационных процессах или межфункциональном взаимодействии; стратегия компании изменилась, а инициативы и операционная модель выстроены под прошлую стратегию. Вот почему так важно смотреть на все уровни, начиная с самого верхнего.
Приведу пример. В 2020 году, в самый разгар COVID-19, в «ЭКОПСИ» обратилась компания с запросом на определение новой численности сотрудников. Деятельность компании связана с индустрией развлечений, досугом, т.е. значительная часть сотрудников задействована в работе на площадках, куда приходят гости на аттракционы, экскурсии и так далее. Логично, что на пике пандемии, во время локдауна, эти сотрудники оказались не нужны. Желая оптимизировать затраты, компания хотела сократить большую часть людей. При этом были планы развития на перспективу.
Когда мы стали разбираться в вопросе и общаться с представителями разных уровней управления в компании, стало понятно: в организации нет четкой модели полномочий и ответственности. В результате под одни и те же будущие проекты разные подразделения планируют занятость людей. Бессмысленно в таких условиях пытаться рассчитать численность, первостепенно нужно разобраться с разделением ответственности между подразделениями и отладить процессы взаимодействия.
Еще один пример, довольно типичный в ситуациях децентрализации организаций. Компанией было принято решение больше полномочий передавать в региональные подразделения, закрепив за ними решение всех операционных задач, а за корпоративным центром оставить стратегические вопросы. Когда мы стали разбираться, чем же занимаются специалисты корпоративного центра, то выяснили, что они очень глубоко погружены в решение операционных вопросов, которые по идее должны решаться в региональных подразделениях: полномочия формально у корпоративного центра забрали, но привычка все контролировать там осталась. Люди делали не свою работу, были крайне заняты, но, увы, не тем, чем должны были.
Начиная проект по повышению производительности труда, очень многие пропускают этап рефлексии. Есть тренды, есть свое представление о «правильном» количестве людей и их эффективной работе, есть руководитель, который может прийти со своими мыслями. Но всегда нужно анализировать, на каком уровне находится проблема, насколько все соответствует нашей стратегии.
Выбор стратегии и операционной модели – весьма глобальная тема, отдельно на ней останавливаться сейчас не будем. Мне было просто важно обозначить, что, рассуждая о повышении производительности, первостепенно важно посмотреть на эти явления. Без такого анализа бессмысленно двигаться дальше и пытаться что-то изменить в эффективности предприятия. Если со стратегией и операционной моделью разобрались, то можно двигаться на уровень бизнес-процессов и людей. Об этом поговорим чуть подробнее.
На основе экспертного опыта консультантов «ЭКОПСИ» мы составили небольшую модель, которая показывает, в чем может крыться потенциал повышения производительности труда.
Когда мы говорим о бизнес-процессах, всегда есть:
- простои – работа не выполняется вообще;
- ненужная работа – сотрудники выполняют работу, которая никем не востребована (например, по привычке готовят отчетные документы, которые внутренний заказчик убирает в стол, не глядя);
- управленческие потери – не очень хорошо выстроено руководство (дублирование, многоуровневость управления);
- потери из-за неоптимальной организации работы – люди делают что-то важное, но работа плохо организована.
Схематично это можно представить в виде такой диаграммы.
Если с простоями и ненужной работой все интуитивно понятно, то для анализа управленческих потерь и потерь из-за неоптимальной организации работы, можно использовать метрики организационной эффективности:
- Количество уровней управления. Обычно в большом холдинге 5-6 уровней управления. Это не значит, что, если в вашей организации их больше или сильно меньше, надо быстро что-то менять, это повод задуматься и разобраться.
- Норма управляемости для подразделений. Для подразделений, работающих над нетипичными задачами, можно ориентировать на число в 5-7 человек, для более типичных процессов, конвейера – количество людей в непосредственном управлении руководителя может доходить до 40 человек. Цифры условны. Главная идея: у руководителя должно хватать времени на управление. Но и слишком мелкие подразделения (по 1-2 человека) тоже могут быть признаком не совсем здоровой структуры, это усложняет взаимодействие.
- Эффективность функций. Нет ли дублирования деятельности, избыточных функций или экономически нецелесообразных (затраты на которые превышают затраты на автоматизацию или аутсорсинг).
- Структура руководства. На уровень топ-руководства должны выводится только руководители приоритетных для организации подразделений. Также анализируем деятельность руководителей на предмет отсутствия конфликта интересов, когда один менеджер отвечает за конфликтующие подразделения (например, производство и ремонт).
Только проанализировав и отладив бизнес-процессы можно переходить на уровень людей и корректировать численность. При оценке и оптимизации существующей численности стоит руководствоваться следующими правилами:
- Не все имеет смысл оптимизировать. Анализа численности требуют только те должности, где потенциальный эффект превосходит затраты (например, массовые позиции).
- Выбирайте методы оценки с учетом характеристик труда сотрудников. Для работы промышленно-производственного персонала подходят фотография рабочего дня и хронометражи, для оценки офисных сотрудников, чей труд менее наблюдаем и более разнообразен, можно использовать факторное нормирование и опросные методы.
- Смотрите на перспективу. Высвобожденный персонал не обязательно должен быть сокращен. Например, его можно перераспределить на другие участки. В текущих условиях кадрового голода к сокращениям нужно подходить очень взвешенно, поскольку риски не найти в короткие сроки нужного кандидата при необдуманном сокращении достаточно велики;
- Используйте бенчмаркинг только для фокусировки и оценки потенциала повышения производительности, но не для принятия конкретных кадровых решений;
- Организуйте правильную коммуникативную поддержку происходящих изменений. Сотрудники должны понимать, что происходит, и зачем изменения нужны.
Может случиться так, что для повышения эффективности труда понадобится оптимизация. А, может быть, все будет совсем иначе, и перестроив бизнес-процессы компания поймет, что надо людей перераспределить или даже каких-то специалистов нанять. Повышение производительности труда не равно сокращению. Но какие бы решения ни принимало руководство компаний, делать это можно только разобравшись с верхнеуровневыми процессами, а не наоборот.
Еще хотела бы озвучить такую важную, но не очевидную мысль: нет лучшего или единственно верного решения, которое позволит компании раз и навсегда повысить производительность труда. Увы, как бы на ни хотелось, но волшебных таблеток не существует. Всегда надо смотреть на приоритеты бизнеса, на стратегию, на ключевые преимущества. Так же не стоит бояться того, что решение будет принято раз и на всегда. Можно и нужно принимать разные решения в зависимости от цикла жизни организации, предпринимать разные действия на основе анализа текущей ситуации.
Как всегда, мне очень интересно узнать ваше мнение и почитать ваши истории. Был ли опыт работы над повышением эффективности предприятий? Какой логикой руководствовались и что делали?
Забыли упомянуть один фактор: повышение производительности должно сопровождаться стимулированием материальным. А в российских реалиях этого не происходит.
О комфортных условиях труда мало кто думает.
Работодатели вокруг ходят жалуются на дефицит кадров, при этом у всех дикий перекос в сторону управляющего персонала, который «сжирает» значительный бюджет ФОТ, а рядовым сотрудникам платят небольшую зарплату, да еще и уменьшить всячески хотят.
Чтобы повысить эффективность, надо грамотно управлять людьми на всей цепочке: от собственника до начальника низового отдела. У нас же зачастую на роль менеджера ставят вчерашнего специалиста, который понятия не имеет, что такое менеджмент.
О своем опыте в управлении и практических ситуациях, а так же идеях я пишу тут: https://t.me/managementAll