«Мы все в HR нынче эквилибристы»

Взяли интервью у Ирины Мусиенко — заместителя генерального директора по персоналу транспортно-логистического блока компании «Евросиб», чтобы поговорить об HR-функции, а в итоге обсуждали разность профессиональных культур, глобальное счастье, любовь к железнодорожному транспорту. И HR, конечно, тоже!

— Мы с резидентами HR-Клуба недавно побывали в гостях у HR-команды «Евросиб». Ирина, давайте расскажем о компании тем, кто с ней не знаком.

— «Евросиб» был основан в 1992 году как первый частный железнодорожный оператор. Компания занималась железнодорожным перевозками различных промышленных грузов. Уже через год мы начали осваивать авторитейл и открыли два дилерских центра в Петербурге. С этого момента компания развивалась и продолжает развивать бизнесы в двух основных направлениях — авторитейл и транспортная логистика.

— В автомобильной сфере за последние несколько лет произошло много изменений.

— За 27 лет мы открыли дилерские центры BMW, MAZDA, Land Rover, Jaguar, Volvo, Citroën и других автомобильных брендов, однако, да, ситуация в стране диктует свои условия — теперь мы переориентируемся на китайский рынок.

Перемены, кстати, есть и в транспортной логистике: несколько лет назад появилось новое направление в компании — контейнерные перевозки. Мы запустили контейнерные поезда и построили терминально-логистические центры, которые соединяют всё воедино. Сегодня у нас два терминала — в Новосибирске и в Орехово-Зуево. В месяц мы отправляем около 200 контейнерных поездов.

— Складываем это в одну цепочку и представляем, как это повлияло на HR.

— Когда я пришла в компанию в 2002 году, в транспортном направлении работали 250 человек, в автобизнесе — чуть больше 200, а сейчас в «Евросибе» трудятся порядка 1200 сотрудников, из них 700 — это транспортно-логистический блок, в котором я сейчас работаю. В «Евросиб» очень сильная корпоративная культура и мощный бренд работодателя — это помогает привлекать людей.

— А можете перечислить самые востребованные и дефицитные профессии?

— В производственном блоке — это всё, что связано с оперированием судами. Чуть меньше года назад мы запустили собственную судоходную линию из портов Дальнего Востока в Китай. Для этого потребовались совершенно новые бизнес-компетенции, которых раньше не было в компании. Мы прикладываем много усилий, чтобы привлекать специалистов по морским перевозкам и оперированию флотом.

Другие популярные профессии связаны с планированием движения подвижного состава, технологией работы транспортно-логистических центров. Эти позиции, насколько понимаю, достаточно дефицитные, в том числе и в РЖД. Всё меньше квалифицированного персонала по этому направлению. При этом потребность в специалистах растёт из-за изменений в логистике и увеличения объёмов перевозок.

— Вернёмся к морским перевозкам — это же абсолютно новый блок навыков, компетенций. Где вы этих людей искали, как выстраивали работу?

— Помимо hh, где регулярно публикуем все открытые вакансии, мы используем рекомендации, прямой поиск, в каких-то случаях задействуем кадровые агентства на определённые позиции. Также в этом году мы открыли офис в Китае. Нужно было вдохнуть в него жизнь, найти персонал, запустить весь необходимый документооборот и начать работать. Соответственно, там мы тоже столкнулись с определенными вызовами. Например, поиск сотрудников на территории КНР — та ещё задача. В Китае очень многое зависит от локации. Наша компания зарегистрирована не в Шанхае, не в Пекине, а в городе Сиань — тут своя специфика, так что больше количество специалистов нам не подходят просто из-за географии.

— Всё ещё интереснее, чем мы думали!

— А что? Открываешь интернет, начинаешь читать китайское трудовое законодательство, составляешь трудовой договор сначала на русском языке, правишь его, пытаешься учесть все нюансы, а потом переводишь на китайский.

Например, в Китае в первые 5 лет работы сотруднику положен отпуск до недели — от 3 до 7 дней. Только после 5 или 10 лет выслуги предоставляется полноценный двухнедельный отпуск. Представляете, как люди работают? Понятно, что мы придерживаемся в этой части традиционного подхода: тем сотрудникам, которых мы релоцируем в китайский офис, и новичкам, нанятым уже в Китае, мы даём полный отпуск, чтобы обеспечить равные условия для персонала.

— Вы упомянули, что у «Евросиба» сильный бренд работодателя, но, по сути, в Китае о компании, наверное, пока мало, кто знает?

— До 2014 года у нас было представительство в Китае. Так что «Евросиб» на китайском рынке — это не что-то совсем новое. В контейнерных перевозках в основном задействована молодежь. Возможно, да, они не в курсе, кто мы. Но Китайские железные дороги, с которыми у компании заключен договор о партнёрских отношениях, они, конечно, нас знают, это наш основной партнёр.

— На чём делаете фокус в работе HR-подразделения сегодня?

— Самый главный — удержание персонала. Сейчас мы разрабатываем большое количество программ социальной направленности, уделяем много сил и времени процессу адаптации, переосмысливаем роль корпоративного портала, стараемся индексировать зарплату и индивидуально подходить к решению финансовых вопросов, потому что дефицит на рынке труда есть во всех отраслях, плюс — высокая миграция персонала, текучесть… Нам без фокуса на удержание никак.

— Про корпоративный портал — он был и раньше?

— Да, но в неактивном состоянии. Сейчас мы его наполняем всё больше и больше. В следующем году запустим дистанционное обучение, у сотрудников появятся личные кабинеты, будет проще контролировать и отслеживать программу адаптации новичков, которые дистанционно работают в разных городах от Москвы до Находки.

— А кто занимается вопросами адаптации?

— В транспортно-логистическом направлении классическая HR-структура, функции централизованы и объединены по функциональным направлениям: подбор и адаптация, кадровое администрирование, обучение и оценка персонала, организация и оплата труда. Адаптация запущена в отделе обучения, но она будет передана в команду подбора — это правильно, поскольку ребята делают только пребординг, а всё, что касается последующей профессиональной адаптации — этим должен заниматься, как раз, отдел обучения. Кстати, они помогают руководителям структурных подразделений и направлений записывать вебинары и видеокурсы для новых сотрудников.

— Хотим спросить про линейных руководителей. Видим запрос от многих HR, что управленцы не верят в проблемы российского рынка труда, мол, это вы не тех приводите…

— Мне кажется, все уже протрезвели по этому поводу и адекватно оценивают то, что происходит. Например, ты не можешь две недели не давать обратную связь кандидату. Три дня — и ты уже опоздал. Поэтому мы стараемся, если провели встречу, и всё в порядке, то сразу готовим оффер. Наши рекрутеры в период пандемии придумали такую фишку: они записывают интервью в Zoom, направляют запись встречи руководителю, и он уже принимает решение. Таким образом мы упрощаем процесс и сокращаем количество этапов.

— Что ещё интересного делаете в направлении не только адаптации, но и обучения, развития сотрудников, линейного менеджмента?

— Во-первых, для назначения на руководящие позиции мы используем в 99% случаев наш кадровый резерв. То есть мы растим управленцев из своих сотрудников. Во-вторых, всем новичкам (особенно это важно для молодёжи) мы рассказываем об их перспективах в компании: какие изменения с ними ежегодно будут происходить, как они будут продвигаться по карьерной лестнице, как будет меняться их пакет с финансовой точки зрения. Человек должен понимать, что с ним будет через год, 2, 3, 10 лет. Есть люди, которые уходят не потому, что их не устраивает работа или зарплата, а потому, что они не видели своих перспектив в компании.

— Как работали в этом направлении?

— У нас есть первичные должности, на которые мы трудоустраиваем людей без опыта работы и обучаем их с нуля. Обычно это позиции, связанные с деловым документооборотом, оформлением сопроводительных документов по договору перевозки, выставлением счетов. Сотрудники, которые погружаются в этот процесс, со временем переходят на позиции, где нужно работать с подрядчиками, клиентами. Например, становятся менеджерами по продажам.

— Вы упомянули про молодёжь, а что важно для более старшего поколения? Знаем, что в «Евросибе» есть немало сотрудников «серебряного возраста»?

— Молодежи в первую очередь должно быть интересно, именно поэтому наш отдел обучения периодически устраивает онлайн-мероприятия, проводит опросы, спортивные, развлекательные активности — мы пытаемся по-разному вовлекать их в корпоративную жизнь.

Что касается людей в возрасте, то с ними нужно разговаривать, уделять им время, использовать их опыт и знания. Они очень хорошие эксперты и наставники. Если от этого не отмахиваться, а учитывать, то всё складывается.

— То есть разность в поколениях всё-таки чувствуется?

— Я бы говорила о другом. Молодежь пришла в новое направление бизнеса — контейнерные перевозки. Это мультимодальный сервис, там нужно очень быстро ориентироваться, принимать решения, планировать логистические цепочки. Но у нас есть железнодорожники, которые работают в совсем другом направлении — оперировании, здесь сложилась более консервативная среда. Люди хотят работать стабильно, долго, с понятными задачами, с минимальной неопределенностью и ожидаемым результатом. Ты просто на этапе отбора понимаешь, какие люди в какое направление у тебя могут быть интегрированы.

— Не всегда, кстати, очевидно.

— Вопрос опыта, наверное. Когда ты долго работаешь в одной отрасли, начинаешь понимать нюансы. У меня был опыт работы в госкорпорации «Росатом». Там среда наукоемкая, интеллектуальная, где исторически сложились достаточно «нежные» отношения с учеными. И для сравнения — совсем другой уклад в РЖД, где я работала продолжительное время, там же совершенно другая культура. Это такая организация, где никто не обсуждает приказы, и люди привыкают к этому, они знают, что их могут поднять в любое время суток, вызвать на работу, потребовать предоставить полный отчет о состоянии дел..

— И ты обязан отчитаться по всем правилам!

— Тут уж как получится (улыбается). Поэтому, говоря о корпоративной культуре, можно сформулировать таким образом - отрасль накладывает определенную поведенческую культуру. Везде свои нюансы, которые HR точно нужно знать. Хотя соглашусь — люди изначально выбирают ту или иную профессию, исходя не только из профессиональных, но и психологических особенностей.

— Ирина, а как у вас в компании это проявляется?

— Давайте расскажу забавную историю. У нас был тренинг, который проходил в Нахимовском училище. Головной офис «Евросиба» находится рядом, поэтому у нас всегда были дружеские отношения с этим учебным заведением. В общем, мы арендовали актовый зал и когда пришли туда в первый раз, там висел очень большой плакат: «Единственный путь моряка — славный», Адмирал Нахимов. И наш тренер в пику добавил:

Это я всё про разность менталитета. И вот сейчас у нас в компании разные менталитеты. Есть железнодорожники, которых я очень люблю. Они надёжные, чёткие, с ними чувствуешь себя стабильно и безопасно. Они не подведут. Вот вы каким видом транспорта больше любите перемещаться?

— Морской, потому что хочется на море! 🙂

— Ах, вот как! А я люблю железную дорогу. Я к тому, что разные категории персонала требуют разного подхода, и тут никуда от этого не денешься. Но всё равно есть общие вещи, которые работают для всех. Допустим, железнодорожники не будут играть с тобой в какой-то квест или искать сокровища по офису, а ребятам из контейнерных перевозок это интересно.

— Но помимо железнодорожников и перевозок в «Евросибе» есть ещё ИТ.

— Да, и сейчас мы, как раз, занимаемся трансформацией ИТ-подразделения. У нас давно существует собственный отдел разработки, но сейчас он фактически превращается в отдельную мини-компанию: сотрудники разрабатывают ПО как для собственных нужд, так и для открытого рынка. С ИТ всё очень непросто. Пожалуй, это вторая отрасль, где произошли серьезные изменения на рынке. Я имею в виду дистанционную работу, релокацию, и, конечно, очень существенно отличаются заработные платы в ИТ и в производстве.

— Но по аналитике рынка труда, и джоб-борды приводят цифры, выглядит так, как будто ситуация в ИТ выровнялась.

— Что значит выровнялась? Я, честно говоря, этого не почувствовала. Если ты раньше мог взять готового квалифицированного специалиста, он выходил и начинал работать, то сейчас ты думаешь: взять двух неопытных, но с меньшей зарплатой, либо одного опытного, но дорогого. Вот такая ситуация. Понятно, что люди на рынке труда есть, но они либо очень дорого стоят, либо они предпочитают только дистанционный режим работы. К сожалению, мы не всем сотрудникам ИТ-подразделения можем предоставить удалёнку, потому что бизнес-аналитики в принципе должны находиться бóльшую часть времени в офисе, они проводят интервью, формируют техническое задание, сверяют, и невозможно делать это в удалённом формате постоянно.

— Как выходите из положения?

— Как и все — поднимаем зарплаты и берём выпускников ИТМО, Политехнического университета, обучаем их уже внутри компании.

— Ох, больная тема для HR — индексация зарплат!

— У нас это процесс ежеквартальный, мы точечно пересматриваем зарплаты, сверяемся с рынком.

— Как планируете выстраивать работу в будущем?

— Планы зависят от целей бизнеса. Сейчас компания развивается. У нас очень большие планы по наращиванию подвижного состава, увеличению парка вагонов, развитию транспортной инфраструктуры. Соответственно, увеличится численность персонала в следующие 3-5 лет. Нужно думать, где находить наших будущих сотрудников и как их привлекать. Все усилия направлены на это. Мы уже готовы к тому, чтобы запускать большие программы стажировок и приглашать студентов, начиная с 3 курса, на работу по гибкому графику. Пора быть в тренде.

— Нагрузка на HR будет расти, как будете справляться?

— Нагрузка и сейчас большая, я прихожу каждый день на работу к 8:00 и ухожу не раньше 19:00. Пока так. Всех в HR очень сильно перетряхнуло: пандемия, СВО, мобилизация — мы все нынче эквилибристы.

— А как не выгорать?

— Честно — я с этим ни разу не сталкивалась. У нас никто никого не заставляет работать до ночи, люди сами выбирают комфортный режим. Плюс — есть возможность остаться дома и поработать удалённо. Просто очень сильно возросла скорость принятия решений и многозадачность. Может быть, я не супербыстрый человек, и мне требуется больше времени, чтобы вникнуть в проблему и придумать её качественное решение. Возможно, кто-то может сделать это быстрее! (улыбается).

— Нам всем хочется делать всё быстрее и лучше, но реальность вносит свои коррективы. Тогда последний вопрос — чему учиться сегодня HR?

— Я бы не стала ограничиваться исключительно HR. Когда я начинала работать в управлении персоналом, на рынке было мало людей, владеющих инструментами и технологиями, а сейчас профессиональное HR-сообщество действительно профессиональное. Есть возможность быстро обучаться — есть курсы, конференции, вебинары. Кроме того, люди из нашей сферы легко делятся наработками, знаниями.

Возвращаясь к вопросу — мне хочется, чтобы люди в нашей стране чувствовали себя более счастливыми. И если HR может создать в компании такую атмосферу, то это дорогого стоит.

— Но вопрос из вопросов: несём ли мы ответственность за счастье сотрудников?

— Счастливые люди работают лучше. Мне кажется, в это направление необходимо вкладываться. Но в первую очередь стоит начать с себя — быть добрее, с чувством юмора относиться ко многим вещам, заниматься спортом, общаться с людьми и каждый день делать усилие, чтобы быть хоть чуть-чуть, но счастливее. Нам всем не хватает глобального счастья.

#hr #hrbrand #hrbp #hrкоманда #hrпрактики