Командная синергия и право на ошибку: когда "не получилось" — это получилось
Страшнее умолчания об ошибках могут быть только их публичное обсуждение с последующим расстрелом виновных. По данным Strategy Partners, 74% убытков компаний связано с просчётами в управлении.
Молодой менеджер заправляет кофе-машину, но использует нето молоко. Машина сломалась. Он молчит две недели, кофе никто не может сделать, рабочие процессы стопорятся. Потом оказывается, что ремонт стоил бы 50 тысяч рублей сразу после поломки. Теперь 400.
Компании массово внедряют "no-blame" культуру, но только на бумаге. На деле же первая ошибка приводит к обчасовому мозговому штурму, вторая — к формальному выговору, третья — к вопросу "а почему ты ещё здесь?".
Одно дело профессиональные ошибки во время разработки нового продукта и совсем другое — системные нарушения основных принципов компании. Между Fail-Fast и Fail-Safe пропасть исчисляется миллионами упущенных возможностей. Первое позволяет быстро проверять гипотезы и находить рабочие решения через дешёвые эксперименты. Второе обеспечивает надёжность и стабильность.
Провалываются компании, которые применяют логику "80% провалов — это плохая юнит-экономика" к ошибкам в командных процессах. Нельзя выносить комуникационные конфликты и ошибки в постановке целей на одну доску с анализом показателей продаж.
Правильно оформленное право на ошибку начинается с чёткого определения критериев остановки эксперимента и детального анализа причин неудач. Ошибка в командных процессах становится источником роста только при обдуманном подходе к анализу и внедрению уроков.
Молодому менеджеру поручается провести презентацию клиенту. Он нервничает, боится потерять сделку. И потеряет. Команда собирается на разбор полётов: анализирует конкретные моменты, обсуждает способы улучшения. Менеджер получает практические рекомендации и чувствует поддержку. Через месяц он закрывает аналогичную сделку.
Однако только 58% российских топ-менеджеров признают, что ошибались в стратегических решениях. Остальные 42% либо не видят ошибок, либо предпочитают о них не говорить. Отсюда нарушение первого закона командной синергии: нельзя создать культуру обучения и роста, не создав сначала атмосферу обычного человеческого общения.
А вот когда команда только собирается отмечать успехи, но никогда не обсуждает конкретные промахи, синергия просто не возникает. Команда получает опыт не того, как повторять успехи, а того, как не повторять ошибки. Последнее стоит куда дороже — и в финансовом, и в временном выражении.