50 принципов эффективного руководителя
Принцип №32: Защищать команду, но не покрывать её ошибки
Мне кажется, одна из самых сложных задач руководителя - понять, где заканчивается защита команды и начинается попытка оправдать её ошибки.
Для меня хороший руководитель должен быть на стороне своих людей. Если сотрудника несправедливо обвиняют, если на команду пытаются переложить чужую ответственность, если от неё требуют невозможного или оказывают давление, руководитель должен вмешаться. Я всегда считала, что команда должна чувствовать: в сложной ситуации руководитель не отойдёт в сторону.
Но быть на стороне команды не означает соглашаться с ней всегда.
Если мы действительно ошиблись, моя задача как руководителя - признать это, разобраться в причинах и исправить последствия. Потому что защита команды любой ценой довольно быстро превращается в совсем другую управленческую культуру: свои всегда правы, а виноват кто-то снаружи.
И вот это уже опасно.
Почему команде вообще нужна защита руководителя
В большой компании интересы разных подразделений регулярно сталкиваются.
У всех свои цели, сроки, показатели и ограничения. Продукту нужно быстрее запуститься. Финансам важно контролировать риски. Продажам нужен результат. Юристы смотрят на договорённости со своей стороны. Технологическая команда оценивает стоимость и сложность реализации.
В таких условиях неизбежно возникают ситуации, когда проблема находится на стыке нескольких команд.
И сотруднику бывает сложно самостоятельно отстаивать свою позицию, особенно если на другой стороне находится более опытный коллега или руководитель более высокого уровня.
Вот здесь руководитель действительно должен быть рядом.
Не обязательно вступать в конфликт. Иногда достаточно задать несколько вопросов, восстановить факты, объяснить контекст или сказать: это решение принимала я, поэтому ответственность за него лежит на мне.
Для сотрудника это очень важный сигнал.
Он понимает, что ответственность работает в обе стороны. Руководитель спрашивает с него за результат, но и сам готов отвечать за решения команды.
Я предпочитаю сначала разобраться внутри.
Есть правило, которого я стараюсь придерживаться: прежде чем делать выводы о ситуации, нужно услышать своих людей.
Если мне говорят, что кто-то из моей команды допустил ошибку, я не хочу автоматически соглашаться с обвинением только потому, что оно прозвучало уверенно или пришло от человека выше по должности.
Сначала мне нужны факты.
Что произошло? Какие были договорённости? Кто принимал решение? Какая информация была у сотрудника в тот момент? Что зависело от нас, а что находилось за пределами нашей зоны ответственности?
Иногда после такого разбора выясняется, что сотрудник действительно ни в чём не виноват. Иногда ситуация гораздо сложнее, чем казалась со стороны.
А иногда выясняется, что ошибка действительно наша.
И тогда начинается вторая часть этого принципа.
Защищать человека и отрицать ошибку - разные вещи.
Руководители иногда смешивают эти две вещи.
Можно поддержать сотрудника и одновременно сказать: здесь мы были неправы.
Можно не позволить публично унижать человека и при этом провести с ним достаточно серьёзный разговор наедине.
Можно взять ответственность за ошибку команды перед другими подразделениями и потом внутри разобраться, почему она произошла.
Более того, именно такой подход кажется мне наиболее честным.
Я бы не стала публично перекладывать ответственность на сотрудника словами: «Это не я, это мой менеджер не сделал». Если человек находится в моей команде, результат его работы в определённой степени является и моей ответственностью.
Но и возвращаться после этого в команду со словами «ничего страшного, все ошибаются» тоже неправильно.
Вопрос должен звучать иначе: что произошло и что мы изменим, чтобы это не повторилось?
Что происходит, когда руководитель всегда оправдывает своих
Сначала такая позиция может даже нравиться команде.
У нас сильный руководитель. Он нас защищает. Никому не даст в обиду.
Но постепенно появляется неприятный побочный эффект.
Если любую ошибку можно объяснить внешними обстоятельствами, исчезает необходимость смотреть на себя.
Срок сорвали, потому что другая команда поздно ответила.
Клиент недоволен, потому что у него завышенные ожидания.
Показатели не выполнены, потому что рынок сложный.
Проект не получился, потому что нам не дали ресурсов.
Все эти объяснения могут быть справедливы. Но сильная команда всё равно задаёт себе ещё один вопрос: а что зависело от нас?
Если руководитель постоянно находит внешнего виноватого, люди постепенно перестают задавать этот вопрос.
Так появляется культура оправданий.
Обратная крайность тоже опасна.
Есть руководители, которые в любой спорной ситуации автоматически занимают сторону компании, вышестоящего руководства или другого подразделения.
Сотрудник ещё не успел объяснить, что произошло, а руководитель уже говорит: «Раз на вас пожаловались, значит, где-то вы недоработали».
Для команды это очень быстро становится понятным.
После нескольких таких ситуаций люди перестают рассказывать руководителю о проблемах. Зачем идти к человеку, который в сложный момент первым же тебя и обвинит?
В результате руководитель начинает узнавать о проблемах последним.
Поэтому здесь нужен баланс: не выгораживать своих автоматически, но и не сдавать их при первом же внешнем давлении.
Ошибки лучше разбирать внутри, а ответственность брать при всех.
Мне близка простая логика.
Внешне руководитель представляет команду. Внутри он отвечает за её качество.
Если проблема действительно возникла на нашей стороне, перед коллегами я скорее скажу: «Да, здесь мы ошиблись. Разберёмся и исправим».
А уже внутри команды нужно понять, почему это произошло.
Человеку не хватило опыта?
Не было понятного процесса?
Он невнимательно отнёсся к задаче?
Руководитель не дал достаточно контекста?
Была слишком большая нагрузка?
Или сотрудник просто не выполнил то, о чём договорились?
Причины требуют разных решений. Где-то нужно обучение, где-то изменение процесса, где-то более чёткий контроль, а где-то серьёзный разговор об ответственности.
Но этот разговор лучше вести там, где он действительно может что-то изменить, а не публично искать виноватого.
Не спасать от последствий постоянно
Есть ещё одна тонкая граница.
Иногда желание защитить сотрудника приводит к тому, что руководитель начинает постоянно исправлять за него ошибки.
Не успел - руководитель доделал.
Неправильно договорился - руководитель пошёл передоговариваться.
Забыл - руководитель напомнил.
Допустил ошибку - руководитель незаметно всё исправил.
Один раз такое бывает необходимо. Но если это становится системой, человек перестаёт чувствовать последствия собственных решений.
А без этого сложно вырастить самостоятельность.
Иногда лучший способ поддержать сотрудника - не решить проблему вместо него, а помочь ему самому её исправить.
Если он неправильно договорился с коллегой, пусть сам проведёт следующий разговор. Если отправил клиенту неверную информацию, пусть сам подготовит корректировку. Если сорвал срок, пусть сам предложит новый план.
Руководитель остаётся рядом, но ответственность не забирает.
Защита особенно важна, когда решение принимал руководитель
Отдельно я бы выделила ситуацию, когда сотрудник исполнял решение своего руководителя.
Иногда решение оказывается неправильным, а под удар попадает тот, кто его реализовывал.
Для меня здесь всё довольно однозначно.
Если решение принимала я, ответственность за него должна оставаться на мне.
Наверное, один из самых быстрых способов потерять доверие команды - в случае успеха присваивать результат себе, а в случае неудачи объяснять, что сотрудники плохо реализовали идею.
Люди очень хорошо замечают такое поведение.
Как, впрочем, замечают и обратное: когда руководитель способен сказать «это было моё решение, вопросы ко мне».
Психологическая безопасность не отменяет ответственности
Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Бесстрашная организация», много лет исследует психологическую безопасность команд. Её работы часто трактуют слишком просто: людям должно быть комфортно ошибаться.
Но смысл глубже.
Сильная среда возникает тогда, когда человек может открыто сказать об ошибке, задать неудобный вопрос, признаться, что чего-то не знает, и не бояться унижения. При этом требования к качеству работы никуда не исчезают.
Мне кажется, это важное сочетание.
В сильной команде можно сказать: «Я ошибся».
Но после этого обязательно следует: «Вот почему это произошло и вот что я сделаю дальше».
Как я бы сформулировала этот принцип для руководителя
Когда возникает сложная ситуация, я бы последовательно задавала себе несколько вопросов.
Что произошло на самом деле?
Что зависело от моей команды?
Нужно ли сейчас защитить сотрудника от несправедливой оценки или давления?
Есть ли наша ошибка, которую необходимо признать?
Что я должна взять на себя как руководитель?
И что должен исправить сам сотрудник?
Эти вопросы помогают не впадать ни в одну из крайностей.
Не становиться руководителем, который всегда говорит: «Мои ни при чём».
И не становиться руководителем, который при первой проблеме ищет виноватого внутри собственной команды.
Мне хочется, чтобы люди, с которыми я работаю, знали две вещи одновременно.
Первая: если ситуация сложная, я не оставлю их разбираться с ней в одиночку.
Вторая: если мы ошиблись, мы не будем делать вид, что этого не произошло.
На мой взгляд, именно из этих двух вещей и складывается настоящее доверие между руководителем и командой. Люди чувствуют поддержку, но понимают, что поддержка не освобождает от ответственности.
И, возможно, здесь проходит одна из самых важных границ в управлении: защищать людей, но сохранять высокие требования к их работе.
А как этот баланс устроен у вас? В какой момент защита сотрудника, на ваш взгляд, превращается в покрывание его ошибок?
Спасибо, что читаете !