50 принципов эффективного руководителя
Принцип №35: хвалить публично, критиковать лично
Формулировка «хвалить публично, критиковать лично» существует в менеджменте давно, её приписывают разным людям, пересказывают на управленческих тренингах и включают в книги о лидерстве. Наверное, это один из тех редких случаев, когда известность принципа нисколько не делает его менее важным.
За годы управления я много раз убеждалась, насколько сильно место и способ обратной связи влияют на то, как человек её воспринимает.
Одно и то же замечание можно сделать так, что сотрудник услышит его, сделает выводы и пойдёт исправлять ситуацию. А можно сказать практически те же слова при всей команде и получить вместо результата обиду, желание защищаться и ощущение публичного унижения.
С похвалой работает обратная логика. Хорошую работу часто имеет смысл сделать заметной.
И мне кажется, руководители иногда недооценивают и то и другое.
Публичная критика редко делает работу лучше
Представьте обычное совещание. Человек показывает результаты проекта, и руководитель замечает ошибку.
Самый простой вариант реакции: сразу сказать всё, что думаешь.
Почему вы это не проверили? Мы же договаривались. Я уже не первый раз об этом говорю.
Возможно, замечание абсолютно справедливое. Возможно, сотрудник действительно ошибся и руководитель имеет все основания быть недовольным. Но с того момента, когда разговор становится публичным, к рабочей проблеме добавляется ещё одна.
Теперь человек думает не только об ошибке. Он думает о том, как выглядит в глазах коллег.
И естественной реакцией становится защита.
Он начинает объяснять обстоятельства, искать аргументы, вспоминать, кто ещё участвовал в решении. Разговор, который мог занять десять минут наедине и закончиться конкретной договорённостью, превращается в спор.
Поэтому я стараюсь разделять две вещи. Если ошибка влияет на текущую работу команды, её, конечно, нужно обозначить сразу. Но подробный разговор о том, почему она произошла, что сотрудник сделал неправильно и что нужно изменить, гораздо продуктивнее проводить лично.
У критики должна быть цель. Если цель состоит в том, чтобы изменить поведение или улучшить результат, человеку необязательно терять лицо перед коллегами, чтобы услышать вас.
Но проблему нельзя прятать ради комфорта
При этом принцип «критиковать лично» иногда понимают слишком буквально.
Допустим, на общей встрече принято неправильное решение или сотрудник озвучил данные, в которых есть существенная ошибка. Руководитель видит это, но решает ничего не говорить, потому что не хочет критиковать человека публично.
На мой взгляд, это уже другая крайность.
Ошибочную информацию нужно исправить. Решение, которое создаёт риск, нужно остановить. Если нарушение договорённости влияет на всю команду, его тоже нельзя делать невидимым.
Вопрос скорее в форме.
Можно сказать: «Здесь цифры не сходятся, давайте перепроверим и вернёмся с корректными данными». И совсем другое дело: «Как можно было опять принести неправильные цифры?»
В первом случае мы исправляем рабочую ситуацию. Во втором оцениваем человека перед аудиторией.
Эта граница кажется тонкой, но команда чувствует её очень хорошо.
Похвала работает сильнее, когда её видят другие
С положительной обратной связью у руководителей бывает обратная проблема: мы часто считаем хорошую работу чем-то само собой разумеющимся.
Если человек ошибся, разговор обязательно состоится. Если несколько месяцев подряд отлично работает, мы можем ничего не сказать. В конце концов, он же просто выполняет свои обязанности.
Я с этим не согласна.
Людям важно понимать, что их вклад замечают. И иногда особенно важно, чтобы его замечал не только непосредственный руководитель.
Если сотрудник отлично провёл сложный проект, почему не рассказать об этом на общей встрече? Если коллега помог другой команде решить проблему, почему не поблагодарить его в общем чате? Если человек придумал решение, которое принесло хороший результат, почему руководителю не назвать его имя, когда этот результат обсуждается выше?
Публичная похвала одновременно делает две вещи. Она даёт человеку признание и показывает всей команде, какое поведение и какие результаты здесь действительно ценятся.
В этом смысле похвала становится частью культуры.
Команда довольно быстро понимает, за что в ней замечают людей: за инициативу, взаимопомощь, результат, ответственность, сильные идеи, работу с клиентами. И зачастую такие сигналы действуют убедительнее, чем ценности, написанные на корпоративном сайте.
Хвалить нужно конкретно
Есть, правда, важное условие. Похвала работает гораздо лучше, когда человек понимает, за что именно его хвалят.
«Молодец» приятно услышать, но управленческой ценности в этом немного.
Гораздо полезнее сказать: «Спасибо Маше, которая вчера сама подключилась к переговорам с партнёром и за вечер помогла найти решение. Благодаря этому мы не потеряли неделю».
В такой формулировке есть действие, результат и признание конкретного вклада.
Это особенно важно, когда руководитель хвалит публично. Общая похвала вроде «все большие молодцы» создаёт хорошее настроение, но почти ничего не говорит людям о том, что именно было сделано хорошо.
При этом я бы не превращала признание в отдельный корпоративный ритуал, где каждую пятницу все обязаны кого-нибудь похвалить. Искренность здесь важнее регулярности. Люди довольно быстро замечают, когда благодарность становится формальной.
Публичная похвала подходит не всем
Есть ещё один нюанс, о котором часто забывают, когда повторяют известную формулу.
Не всем людям нравится публичное внимание.
Кто-то действительно радуется, когда его отдельно отмечают перед большой командой. Другому в этот момент хочется провалиться под стол. Поэтому хороший руководитель со временем узнаёт своих людей достаточно хорошо, чтобы понимать, какая форма признания для них комфортна.
Публичность тоже бывает разной. Необязательно выводить человека на сцену и произносить речь. Иногда достаточно назвать его вклад на рабочей встрече или написать несколько предложений в командном чате.
Сам принцип я бы понимала шире: достижения человека можно и нужно делать видимыми, но форма должна учитывать самого человека.
Критика наедине должна оставаться критикой
Есть и противоположная ловушка. Иногда руководитель настолько боится обидеть сотрудника, что личная обратная связь становится настолько осторожной, что из неё невозможно понять, чем именно он недоволен.
Долгое вступление, несколько комплиментов, очень мягкий намёк на проблему, снова что-нибудь хорошее. Человек выходит из разговора в прекрасном настроении и совершенно не понимает, что от него ожидали изменений.
Личный разговор нужен не для того, чтобы сделать неприятную информацию приятной. Он нужен для того, чтобы обсудить её спокойно, уважительно и без лишней аудитории.
Если результат плохой, об этом можно сказать прямо. Если договорённость нарушена, это нужно назвать. Если ситуация повторяется, сотрудник должен понимать серьёзность проблемы.
Уважение к человеку и требовательность к результату вполне могут существовать одновременно.
Не копить обратную связь
Ещё одна ошибка, которую я сама когда-то совершала, состоит в том, чтобы откладывать неприятный разговор.
Кажется, что сейчас не время. Потом сотрудник исправится. Не хочется портить отношения из-за одной ситуации.
Через некоторое время происходит ещё что-нибудь. Потом ещё.
И однажды руководитель приглашает человека на разговор и выкладывает перед ним список претензий за последние три месяца.
Для сотрудника половина из них уже история, о которой он мог даже не знать.
Поэтому правило «критиковать лично» я бы дополнила ещё одним словом: своевременно.
Обратная связь полезнее всего рядом с событием. Пока человек помнит контекст, пока ситуацию можно исправить и пока одна ошибка не превратилась в устойчивую привычку.
Не присваивать успех команды себе
Для руководителя есть ещё одна сторона публичной похвалы, которая мне кажется особенно важной.
Чем выше человек поднимается в компании, тем чаще именно он представляет результаты команды наверху. Он приходит на встречу с руководством, рассказывает о проекте, показывает цифры, отвечает на вопросы.
И здесь очень легко постепенно начать говорить «я» там, где на самом деле было «мы».
Мне кажется хорошей управленческой привычкой называть людей, которые стоят за результатом.
«Эту механику придумал такой-то».
«Переговоры вела такая-то».
«Эту проблему решила команда вот этих людей».
От руководителя это ничего не отнимает. Наоборот, способность создавать сильных людей и сильные команды сама по себе говорит о качестве его работы.
А для сотрудника возможность увидеть, что его вклад заметен за пределами непосредственной команды, иногда значит очень много.
Что происходит, когда всё наоборот
В некоторых командах складывается противоположная культура: ошибки обсуждают громко, достижения принимают молча.
Люди довольно быстро адаптируются к таким условиям.
Они стараются меньше рисковать, потому что цена ошибки становится слишком высокой. Реже предлагают идеи, если не уверены в результате. Начинают скрывать проблемы до последнего. На встречах осторожнее высказывают мнение.
И одновременно постепенно возникает ощущение, что хорошая работа всё равно никому особенно не интересна.
Наверное, одна из самых неприятных комбинаций для сотрудника выглядит именно так: когда его ошибки хорошо видны всем, а его достижения остаются практически незаметными.
«Хвалить публично, критиковать лично» не мой принцип и точно не новая управленческая идея. Но, пожалуй, именно такие простые правила чаще всего и оказываются самыми жизнеспособными.
Для меня за этой формулировкой стоит прежде всего уважение к человеку.
Если сотрудник сделал что-то хорошо, его вклад стоит замечать и делать видимым. Если ошибся, с ним нужно честно об этом поговорить, но для такого разговора редко нужна аудитория.
При этом ни публичная похвала, ни личная критика не должны становиться формальностью. Важно, чтобы человек понимал, какое конкретно действие привело к хорошему результату или, наоборот, что именно ему стоит изменить.
В конце концов, обратная связь нужна не для того, чтобы руководитель выразил своё отношение. Она нужна для того, чтобы человек лучше понимал собственную работу и становился сильнее.
Что чаще замечают сотрудники в вашей команде: свои ошибки или свои достижения? И насколько способ, которым вы даёте обратную связь, помогает им становиться сильнее, а не просто осторожнее?
Спасибо, что читаете !