Лев Волож: «Уже нельзя делать тройную наценку и перепродавать. Это нерабочая модель»

Интервью с основателем сервиса по доставке продуктов MoscowFresh.

Вы запустили «лоукостер» MoscowFresh. Это отдельный сервиc?

Это отдельная витрина на сайте MoscowFresh с аналогичным дизайном, но в другой цветовой гамме.

Идея простая. Наша главная статья расходов, не считая стоимости закупки, — оплата труда. Существуют определенные пики спроса. Самый большой пик утром в 9-11 часов, если вечером, то это в 19-20 часов. Днем, как у многих компаний из сферы услуг, возникает простой. Поэтому мы либо отпускаем сотрудников домой, либо просим навести порядок на складе. Но, так или иначе, это непродуктивная деятельность.

Возникает логичная идея заполнить промежуток между утренним и вечерним пиками. Мы решили догружать нашу инфраструктуру по сборке и по доставке в эти низкие часы, поэтому мы решили запустить формат «лоукостера». У него есть два ограничения.

Во-первых, если обычные заказы мы доставляем в течение двух часов, то в «лоукостере» — в течение четырех. Во-вторых, различается ассортимент: в «лоукостере» мы привозим только те продукты, которые не требуют заморозки или охлаждения при хранении и транспортировке. Это позволяет собирать заказы заранее: вечерние днем, а дневные — с вечера.

Что это за продукты?

Полностью веган-ассортимент — без рыбы, мяса, молочных продуктов. То есть всех тех продуктов, из-за которых мы вынуждены собирать заказы в последний момент, а не когда нам это удобно. За счет этих двух ограничений мы даем огромную, по меркам ритейла, скидку — 20%.

В «лоукостере» практически полностью представлен наш главный отдел фруктов и овощей, а также орехи, сухофрукты, чаи, сладости, оливки, соленья, паста, специи, напитки, косметика.

Логика сайта сохранена, но мы убрали продукты, которые требуют охлаждения или заморозки при хранении и транспортировке. Также мы убрали низкомаржинальные продукты: если у продукта высокая цена, то у него маленькая наценка. В итоге мы сократили ассортимент на новой витрине вдвое.

Для нас это эксперимент, и я не уверен, что это будет рентабельно. Это смелый шаг, но мы решили начать именно с него, чтобы проверить гипотезу. Если дать скидку 10%, вау-эффекта не будет. А так у покупателей есть возможность купить те же самые отборные свежие спелые фрукты, только на 20% дешевле.

Это будут продукты того же качества, что и в главном MoscowFresh? Не планируете менять поставщиков, чтобы брать дешевле, а маржу делать повыше?

Не планируем. В том то и дело, что мы не делаем новый сервис. У нас нет затрат на создание новой инфраструктуры: все останется прежним. Тот же самый склад, люди, нормы и правила по выбору продукции. В этом и фишка, тот же самый супер сервис, но со скидкой 20%.

Какие у вас планы и ожидания от «лоукостера»? Есть внутренний KPI, который он должен побить, и в какие сроки?

Я думаю, что это очень управляемый процесс. При желании мы сможем за счет него удвоить бизнес. Сделать так, чтобы за два года «лоукостер» сравнялся по объемам с растущим объемом нашей основной витрины. Но я не уверен, что мы захотим это делать. Скорее всего, мы будем вкладывать меньше денег в его продвижение.

Гармоничное соотношение выручки будет 20% — «лоукостер», 80% — главный сайт. Это позволит догружать инфраструктуру и использовать полубесплатные ресурсы — и за счет этого не уходить в минус, продавая продукт с минимальной наценкой.

Как устроена бизнес-модель MoscowFresh? В интервью Inc вы говорили, что хотите ее изменить и стать чем-то средним между интернет-магазином и сервисом по доставке, с хранением продуктов на собственном складе.

Доставка «чужих» продуктов — это очень плохо масштабируемая бизнес-модель, поскольку ты всегда завязан на чужих бизнес-процессах. В нашем случае «чужое»— это остатки качественных продуктов у продавцов на рынке.

Со временем, когда проходит год-два, у тебя появляется свой хорошо оборудованный склад, на котором ты можешь обеспечивать лучшее качество, чем это делают частники и торговцы на рынке.

Для заказа использовать свой опыт и свой софт, который подсказывает, что именно и сколько нужно заказать у поставщиков.

У вас своя собственная CRM-система?

Мы с самого начала использовали Magento, но со временем далеко ушли от ее базовой версии. У нас собралась очень сильная команда разработчиков — три человека в штате и студия, которая специализируется конкретно на Magento и помогает с задачами по бэк-офису.

Как смена модели отразится на операционной деятельности бизнеса? Не будет ли спада или убытков?

Мы не говорим, что внезапно сменим бизнес — это процесс, который был запущен полтора года назад и потихоньку продвигается. Первые два месяца с момента основания мы работали как служба доставки с рынка в чистом виде.

Позже стало очевидно, что продукты, которые заказывают чаще всего, необходимо хранить на своем складе. Если знаешь, что хурму заказывают 130 раз в день, то какой смысл 130 раз бегать за ней на рынок, верно? Рациональнее поставить 10 ящиков проверенной хурмы у себя и брать продукцию оттуда.

Со временем список самых популярных товаров, которые разумно брать с собственного склада, а не с рынка, расширялся. За два года, по мере роста объема заказов, наступило понимание, что разумнее хранить у себя на складе весь ассортимент.

Кто ваши поставщики?

Мы работаем с поставщиками из разных рынков. Например, фрукты и овощи мы покупаем на оптово-розничном рынке «Фуд Сити» — это самый крупный и развитый рынок в Москве.

За несколько лет мы наладили отношения с поставщиками. Они поняли, что нам нужно, поэтому готовят отборные фрукты и овощи.

Но мы выстроили отношения так, что продавец идет на встречу и разрешает выбирать из ящиков самые лучшие фрукты и овощи.

Также мы внедрили пятиступенчатую систему контроля закупок. Первое звено — это поставщик. Мы работаем с теми, кто знает, что плохие продукты нам давать бессмысленно — мы все равно вернем их обратно. Они стараются изо всех сил, чтобы к нам попали самые вкусные продукты, которые только есть на рынке.

На рынке наш закупщик поштучно перебирает овощи и фрукты и привозит на склад. Там партию оценивает приемщик, и после его одобрения продукты попадают в хранилище.

В момент комплектования заказа сборщик кладет в ящик все самое хорошее, а если находит малейший изъян — бракует. Качество его работы оценивает контролер. Когда клиент получает коробку с продуктами, то с вероятностью 99% каждая позиция заказа будет надлежащего качества.

Какова доля российских овощей и фруктов в тех продуктах, которыми вы торгуете?

Летом — высокая доля, зимой — низкая. Россия — северная страна. Летом все овощи местного производства: кабачки, цуккини, цветная капуста, баклажаны, помидоры, огурцы, картошка.

Из каких регионов везете?

В основном это Краснодар. Зимой из российских овощей остаются те, которые могут долго храниться: картошка, свекла, лук, капуста. Их еще называют «набор для борща». Все свежие фрукты и овощи импортные.

Из каких стран?

Из стран ближнего зарубежья — Азербайджана, Узбекистана, Армении. Много экзотики идет из Таиланда: это ананасы, папайя, манго. Во второй половине года много продукции приходит из южного полушария — Чили, Аргентина. Там буквально через пару недель черешня пойдет.

В 2014-2015 году начался кризис, курс рубля и покупательская способность упали. Как это отразилось на вашем бизнесе?

Да, покупательская способность упала, а себестоимость фруктов возросла. До обесценивания рубля к ним относились как к мусору: то есть ты покупаешь сколько угодно, часть продаешь, испорченное выкидываешь — и все равно остаешься в плюсе. Вся рыночная торговля процветала: можно было не думать о том, как выбирать и хранить овощи и фрукты.

Сейчас на плаву остаются только те, кто работает грамотно и сводит списания к минимуму. Кто по-прежнему много списывает — не зарабатывает. Потому что цена закупки выросла, покупательская способность упала, и они вынуждены держать цены на уровне конкурентов.

Раньше на рынке цена могла быть какой угодно. Сейчас большинство торговцев и служб доставки ориентируются на цены в супермаркетах. Понятно, что какие-то позиции могут отличаться, но цены на 80% ассортимента (огурцы, кабачки, картошка) должны быть сопоставимы с ценой в магазине.

А какая — рабочая?

Хорошо считать свою себестоимость с учетом списаний и делать гибкую наценку по разным позициям, чтобы зарабатывать и быть конкурентоспособным.

На какие продукты у вас высокая наценка, а на какие низкая?

Высокая наценка на картошку, поскольку у нее низкая стоимость закупки. Большая часть оптовой стоимости картошки — цена ее доставки, себестоимость картошки невысокая. Поэтому здесь наценка может достигать 100%.

Низкая на манго, которое в закупке стоит 900-1200 рублей за килограмм. Наценка не превышает 20%, потому что это промотовар. С помощью наценки покрывается стоимость доставки и брака, а заработок идет от того, что человек пробует манго и заказывает другие продукты, рекомендуя сервис друзьям.

Где находится ваш склад? Какова его площадь?

Он расположен на Бережковской набережной (неподалеку от центра Москвы — vc.ru) и занимает 1000 м². Мы специально нанимали проектировщика, который оборудовал его по всем нормам Роспотребнадзора — с зоной разгрузки, хранения, сборки и размещения курьеров.

Сколько у вас всего сотрудников?

30 человек.

А сколько работало в начале 2017 года?

Наверное, 20 человек.

На какие позиции нанимали больше всего?

Мы растем пропорционально выручке и количеству заказов. Нанимали на все позиции. За это отвечали два HR-менеджера — сейчас они особенно зашиваются, перед Новым годом у них много задач.

Количество заказов будет в два раза больше, чем в обычный день, и нам потребуется больше диспетчеров, сборщиков, курьеров, логистов и так далее. Команда должна вырасти пропорционально предполагаемому росту объёма заказов.

Кого вы считаете своим главным конкурентом? Моя гипотеза — LavkaLavka.

Точно не LavkaLavka. Наоборот — некоторые позиции покупаем у них, сотрудничаем. Фокус LavkaLavka давно сместился из онлайна в офлайн: они активно открывают новые магазины, новые рынки, реализуют разные социальные проекты. Поэтому с LavkaLavka мы точно не конкуренты.

Мне кажется, мы конкурируем не с другими службами доставками, а с обычными магазинами. Большинство людей привыкло ходить за продуктами туда. Наша задача — объяснить им, что можно хотя бы раз в неделю покупать большую партию продуктов в интернете и получать доставку на дом. Это позволит сэкономить время и силы.

То есть ваша целевая аудитория — это люди, для которых цена не является главным критерием покупки?

Да, безусловно. Эта аудитория, для которой главное сэкономить свои силы и время, а также получить очень вкусный продукт.

Но ведь и вы, и магазины покупаете товар на одних и тех же оптовых базах, разве нет?

Не совсем так. Если мы говорим про крупные магазины, то они не могут себе позволить покупать то, что покупаем мы, поскольку у них высокий объем закупок.

Самый крупный калибр яблок и груш, самый спелый сорт инжира и манго без зеленых бочков — все это дефицитный товар. Его хватает только для мелкооптовых покупателей вроде нас.

Сети в закупках таких продуктов не участвуют. У них долгий логистический цикл: они работают с другими крупными фруктовыми компаниями, везут продукт на центральный склад, потом его развозят по магазинам, и он лежит на прилавках. Поэтому крупные магазины закупают не столь спелые фрукты, как мелкооптовые продавцы, которые утром купили, а вечером продали.

Поговорим о деньгах. Расскажите подробнее о выручке компании.

Сейчас мы зарабатываем 15 млн рублей в месяц. Это тот показатель, с которым мы планируем закрыть ноябрь. За год количество клиентов выросло на 40% и составляет 100 человек в сутки.

Как привлекаете клиентов, и какой канал наиболее эффективный?

92% наших заказов приходят от постоянных клиентов — это очень хороший показатель. Он говорит о том, что мы молодцы. Оставшиеся 8% — новые клиенты. Из них 50% приходят через контекстную рекламу, 40% — по рекомендациям друзей, 10% — через Facebook и Instagram.

Сколько тратите в месяц на маркетинг?

По-разному. В этом месяце маркетинговый бюджет составит порядка 650 тысяч рублей.

На старте вы вложили в бизнес 30 млн рублей. В сентябре 2017 года говорили, что вам требуется $5 млн, чтобы вырасти до 1000 заказов в день и миллиардных оборотов.

Пока таких целей нет ни по привлечению денег, ни по росту. Если говорить про 30 млн рублей, то это не стартовые затраты, а затраты, возникавшие по мере новых целей в бизнесе — инвестиции продолжаются по мере возникновения новых задач.

Например, возникла цель переехать в большой склад — появилась потребность в инвестициях. Мы держим наценку на минимальном возможном уровне, чтобы выживать. В наценку не заложены капитальные затраты и затраты на рост бизнеса.

Бизнес находится в условной самоокупаемости. Но когда возникают новые амбициозные задачи по развитию, возрастают расходы, и тут же появляется потребность в новых инвестициях. Поэтому я вкладываю собственные деньги. Думаю, буду продолжать и в следующем году.

Когда вы планируете вывести бизнес на самоокупаемость? Или это тоже не приоритетная задача?

Это зависит от того, какую цель перед собой поставить. Мы можем вывести бизнес на самоокупаемость сейчас, но для этого нужно остановиться в развитии. Мне бы не хотелось останавливаться на достигнутом результате. Я думаю что, тот сегмент, в который мы входим, — перспективный, он будет развиваться в следующие пять и более лет.

Чтобы получить долю от этого роста, нужно инвестировать сейчас и укреплять свои позиции на рынке относительно конкурентов. Пока мы не устанем, бизнес будет убыточным.

Вы говорите о необходимости развития. Какой смысл вы вкладываете в это слово?

В данном контексте это просто увеличение оборотов.

Чтобы заказывали больше и чаще?

Чтобы больше людей пользовались нашим сервисом.

Хорошо, назовите причины, которые мешают развиваться сервису, и факторы, которые ему помогают.

Начнем с факторов, которые помогают. Самый главный заключается в том, что мы работаем в очень перспективном сегменте. С каждым годом все больше вещей можно заказать в онлайне.

Это действительно удобно, и люди, которые ценят свое время и имеют возможность пользоваться доставкой, поймут это. Единственное, что нам осталось — это убедить большее количество людей, что мы можем привезти более качественный продукт, чем в магазине.

Если нам это удастся, и мы будем привозить продукты быстро и в срок, то у покупателя не будет причин закупаться на неделю в супермаркете. Они будут приходить к нам.

Главное, что толкает нас вперед, — это вера, что рынок будет развиваться. Надо только подождать, вцепившись зубами в свои принципы. Для нас это — «качество выше, чем в магазине» и «быстрая доставка точно в срок».

Не нужно ослаблять хватку: иначе рынок продолжит расти без тебя. А расти вместе с рынком или даже опережать его рост можно только в том случае, если ты будешь очень крепко держаться.

Второй положительный фактор — личное участие. Я — самый лояльный пользователь MoscowFresh. Я заказываю продукты два раза в неделю и практически не хожу в магазины. Мне удалось оценить, насколько это хороший сервис, поэтому я хочу, чтобы им пользовалось все больше и больше людей.

Теперь причины, которые мешают развиваться.

Во-первых, это офлайновая рутина. Постоянно что-то идет не так. И необязательно у нас — форс-мажор может возникнуть у поставщиков или сотрудников — например, сломался принтер или пропал интернет.

Когда у тебя есть час, чтобы собрать заказ и час, чтобы его доставить — любая мелочь, которая идет не по плану, влияет на результат. Когда бизнес завязан на человеческом факторе и обстоятельствах, форс-мажоры становятся ежедневной рутиной. Это изматывает: ты каждый раз искренне переживаешь, если что-то пошло не так.

Во-вторых, любое развитие требует инвестиций. Прибыль, которую приносит бизнес, не позволяет откладывать на капитальные затраты, на рекламные кампании, на обучение новых сотрудников, на закупку нового оборудования.

Все это нужно делать из собственного кармана. Это эмоционально, безусловно, очень тяжело, потому что этому нет конца. Так происходит, когда ты развиваешься, и у тебя нет возможности поднять цену. Если поднял цену, то конкуренты занимают твое место.

Наше ноу-хау в том, что на 700 товарных позициях мы делаем такой же средний чек, какой другие делают на 10 тысячах товарных позиций. Это очень важное свойство нашего сервиса.

Заходишь на MoscowFresh, и на витрине есть все. Но наш ассортимент на самом деле ограничен, поэтому мы можем позволить себе арендовать склад не в промзоне, а в логистическом центре Москвы — на Киевской. И за счет этого делать срочную доставку точно ко времени — в отличие от конкурентов.

Они не могут себе этого позволить физически: если рядом нет метро, то из-за пробок доставлять продукты вовремя невозможно. А мы можем.

Сейчас у вас 700 товарных позиций, а сколько было на старте?

Немного — 300 позиций. Сперва мы увеличили их количество в пять раз, но потом убрали половину товаров, оставив только самые востребованные и вкусные. Поэтому по факту выросли в 2,5 раза.

Можете привести пример?

Раньше мы продавали два вида грецкого ореха: чилийский и украинский. Если на украинский жалуются, что он горчит, мы перестанем его продавать.

Если мы поставщику один-два раза пожаловались на недостаточную свежесть продуктов, то мы больше не будем с ним работать. Лучше сотрудничать с одним проверенным, чем с двумя-тремя «компромиссными». Так со всем.

Развивая сервис, вы много экспериментируете. РБК со ссылкой на СПАРК писало, что вам принадлежит 28% ООО «Калифорния», которое специализируется на инвестировании. Правда, что часть экспериментов вы покрываете за счет прибыли оттуда?

Неправда.

Что именно неправда? Что компании такой нет, или что не покрываете?

Компании такой уже нет, и никогда не покрывал.

Расскажите, как устроен ваш бизнес с юридической точки зрения? MoscowFresh — это одна большая компания или сеть партнерств?

С самого начала у нас было разделение на две компании — одна занимается закупкой, хранением и реализацией продуктов, а вторая — сайтом. Это я, диспетчеры, разработчики, HR. Сотрудники двух компаний разделены и находятся в разных местах.

По мере роста я вижу, что эта схема тоже не очень жизнеспособна, потому что обороты растут, денег все больше, и становится все сложнее контролировать чистоту работы партнеров.

У меня со временем становится все меньше уверенности в том, что деньги, которые там крутятся, крутятся в правильном направлении. Я вполне допускаю, что у нас будет слияние. Мы уже обсудили это — в будущем появится одна компания с единым офисом.

У меня нет доли в операционной компании. У владельцев операционной компании нет доли в компании, которая занимается сайтом. Это лидогенерация, я получаю процент от заказов. Этого процента мне хватает, чтобы платить зарплаты, студии за разработку, за рекламные услуги.

Чем больше в этой схеме становится денег, тем меньше эта схема мне нравится, и возникает большое желание все упростить, и работать на одну компанию, где я буду генеральным директором.

Руководитель второй компании — Вардан Асатрян, бывший партнер сервиса «Яндекс.Мастер»?

Он уже там не работает — был руководителем два года, но недавно ушел.

Как у вас все быстро. В сентябре вы планировали его в долю брать.

Да, переговоры шли, но мы не договорились.

Вы говорили, что не планируете выходить за пределы Москвы. С чем связано решение?

Мы же MoscowFresh — то есть ориентированы на Москву. Сейчас проведем эксперимент с лоукостером. Возможно, поймем, что в другие города заходить будем, но с другим продуктом: с ограниченным ассортиментом, менее срочной доставкой, но по более доступным ценам при таком же высоком качестве. Если решимся, начнем с Санкт-Петербурга.

MoscowFresh в текущем виде не будет востребован в регионах. А чтобы такой бизнес был окупаемым, требуется в день обрабатывать минимум 50 заказов, чтобы выручка покрывала аренду, оплату труда.

Что является в большей степени сдерживающим фактором — другая аудитория или логистика?

И то, и то. В регионах не столь востребована срочная доставка. В Москве все вечно торопятся и опаздывают. И да, покупательская способность в регионах действительно ниже, чем в Москве.

Вы говорили, что раз в две недели советуетесь с отцом (Аркадием Воложем, основателем «Яндекса» — vc.ru) по поводу бизнеса. Какой его совет вам запомнился больше всего и стал самым полезным?

У нас летом были серьезные переговоры с инвестором, где я ожидал привлечь $5 млн. Отец сказал, что брать не надо.

Почему?

Инвестор просил половину компании. Отец сказал, что идти на сделку рано. Такие сделки лучше проводить, когда все бизнес-процессы будут отлажены, иначе есть риск, что неокрепшая компания не сможет окрепнуть, поскольку возникнут разногласия двух равных акционеров, и в итоге все заглохнет.

Гораздо лучше поставить компанию на рельсы, и потом уже привлекать инвестора. А до этого момента можно продавать миноритарные доли, чтобы заправлять этот паровоз.

А кого помимо отца считаете своим наставником?

Если говорить о компании и ассортименте — то жену. Она самый главный заказчик, который очень требователен к качеству наших продуктов. А качество для нас — самое главное.

#интервью