Я — операционный директор. Я смотрю на бизнес как на механизм, как на вечный двигатель, который воспроизводит сам себя. https://t.me/sewcommerce
В маленьком бизнесе почти всегда есть человек, который всё знает. Какого поставщика дёрнуть. Где лежит нужный файл. Почему этот клиент не покупает. В какой таблице настоящие цифры. С ним всё работает, а без него начинает сыпаться.
И кажется, что это сильный сотрудник. На самом деле это плохо описанный процесс.
Когда говорят про операционного директора, часто представляют регламенты, отчёты, статусы и совещания. Но порядок сам по себе ничего не стоит.
Если клиент просит вернуть 4 300 рублей, а менеджер не может решить сам, пишет руководителю, тот финансисту, финансист директору, директор в командировке — через три дня у вас плохой отзыв и час перепи…
Как такое может быть? Товар стоит 30 000. Без скидки делаем 100 продаж. Зарабатываем 3 миллиона. На закупку товара потратили 2,1 млн, платим отделу продаж 10%. Не забываем заплатить за офис, телефонию и другие постоянные расходы. Налоги 7%. У нас осталось 190 000 прибыли.
В 2020-2021 годах был дефицит швей. Несмотря на высокие зарплаты у нас и отлично выстроенную воронку швей всё равно не хватало. В какой-то момент к нам пришла компания с предложением возить швей из Египта.
Аргументация была красивая: платить можно меньше, если швея плохая — заменим, поток людей большой, дефицит закроете.
Почему я часто пишу про доверие? Доверие — это скорость, скорость — это время, время — это деньги.
Скорость решений, скорость коммуникации, скорость запуска.
У нас в Tele2 была сильная региональная модель — децентрализация, автономия на местах. Филиал — почти отдельный бизнес — запускал свои продукты и рекламные кампании.
Мне приходилось работать с региональными маркетологами и PR-менеджерами. Разные города, разные команды. Я ловил себя на мысли: команды разные — но внутри региона они одинаковые.
Крайне левые любят плановую экономику. Но не потому что она работает, а потому что они мыслят себя теми, кто планирует, а не теми, кого планируют.
Крайне правые романтизируют жёсткую иерархию, но представляют себя наверху, не внизу.
У меня 220+ прыжков с парашютом и 2 BASE-прыжка. Шанс умереть при бейс-джампинге — 1-2%. Именно поэтому у меня всего два прыжка. Я прыгал с ЛЭП высотой 107 метров в компании из 6 человек. Из 6 человек — 4 уже мертвы.
1% риска — это недостаточная информация для принятия решения. Нужно смотреть матожидание.
Семь лет назад мне посоветовали лучшую книгу по менеджменту: «Общаться с ребёнком. Как?» (Юлия Гиппенрейтер). Единственное, когда будете читать эту книгу, нужно заменять:
ребёнок → сотрудник
Софисты в Древней Греции учили защищать любую позицию. Сначала свою. Потом — противоположную.
Не потому что истины нет, а потому что ваша позиция почти всегда слабее, чем вам кажется.
Google изучил 180 команд и выяснил: дипломы, высокий IQ и опыт не предсказывают результат. Предсказывает одно — могут ли люди свободно выражать своё мнение. Психологическая безопасность.
Когда я это прочитал, понял: я неосознанно строю среду, где возможны критика, честность и открытость — для любого уровня: горизонталь, ниже, выше.
Иногда лучше принять какое-то решение, чем пытать себя и окружающих неизвестностью.
Есть легенда про конструктора Сергея Королёва и запуск первого аппарата на Луну. В начале 1960-х не было понимания, твёрдая у Луны поверхность или она покрыта толстым слоем пыли, а от этой информации зависела конструкция аппарата. Чтобы разрешить споры, Королё…
