Можно ли остановить реку? Как мы свели текучку кадров к нулю

Менеджер по обучению и адаптации персонала ALP Group Ольга Симонова рассказывает, как индивидуальный подход к каждому сотруднику помог переломить негативный тренд ИТ-индустрии по высокой ротации кадров.

Мы очень часто слышим об остром дефиците высококвалифицированных кадров в ИТ-индустрии. Но найти хорошего специалиста — это только половина дела. Дальше перед нами стоит еще более сложная задача — его удержать. Согласно свежему исследованию HeadHunter, до 40% россиян задерживаются на одном рабочем месте менее года, а около 28% — не более трех лет.

Цифры по ИТ-сектору печалят еще больше. Опрос «Исходный код идеальной работы для IT-специалиста», проведенный в 2022 году консалтинговой компанией «Текарт» и рекрутинговой ГК Selecty, показал, что о смене работы задумываются до 72% айтишников. Из них 9% находятся в активном поиске, 19% — пассивно мониторят рынок, а 44% — готовы рассматривать предложения от работодателей, если таковые поступят.

За прошедшие пять месяцев с начала этого года текучка персонала в ALP Group составила 4,1%. При сохранении тенденции, годовой показатель достигнет 9,8%, обозначив тренд на снижение по сравнению с предыдущими годами. Текучка с испытательного срока (процент увольнений в первые три месяца работы) и вовсе снизилась до нуля (в 2022 году она составила 4,8%). Добиться таких показателей удалось благодаря полному пересмотру подходов к адаптации и обучению персонала.

Адаптация

Все мы помним наш первый день на новой работе. Волнение, чувство тревоги, желание как можно быстрее себя проявить, растерянность, попытки быстро влиться в коллектив и понять, что к чему… Словом, новая работа — это тот еще стресс! Год назад система адаптации в компании хоть и была, но, безусловно, требовала доработки. В какой-то момент новички оказывались в свободном плавании наедине с системой, и очень многое зависело от их инициативности.

Первая новация, которую я ввела, — это составление траектории адаптационного процесса. У каждого нового сотрудника перед глазами появилась дорожная карта действий, благодаря которой сотрудник понимает, что будет происходить в первый день работы, во второй, в третий, в первую неделю и т. д. Это помогает снизить уровень растерянности и стресса и систематизировать восприятие новой информации.

Очень важный момент — это адаптационная онлайн-презентация компании. (Говорю «онлайн-презентация», а не личная встреча, потому что почти все наши сотрудники работают удаленно). В первый день работы в ИТ-компании на человека обрушивается большое количество технической и организационной информации. Чтобы голова не взорвалась от множества деталей, в середине дня проходит наша онлайн-встреча с сотрудником, на которой я рассказываю о компании, ее географии, рабочих процессах, нашей корпоративной жизни, интересных проектах и общих преимуществах.

Но презентация компании — не единственная задача встречи. Главное — установить личный контакт, ответить на любые вопросы, помочь не растеряться в горе информации, разложить всё по полочкам и дать сотруднику понимание, что он в этом всём не один. Часто сотрудники спрашивают про отпуска, возможность смены графика работы, атмосферу в коллективе, гласные и негласные правила коммуникации внутри команды, неформальные активности и психологический климат. Эти вопросы волнуют большинство новых сотрудников, но во многих компаниях задать их с ходу просто некому, да и неудобно, и ответы приходится находить, что называется, по ходу дела.

Моя задача — показать человеку, что в компании есть кто-то, к кому можно прийти с любым вопросом, спокойно всё обсудить и посоветоваться. Казалось бы, эмпатия — такая базовая вещь, но опыт показывает, что далеко не во всех крупных компаниях есть человек, который всегда найдет время выслушать, помочь и поддержать новичка.

На второй-третий день работы мы обязательно проводим welcome-встречу: все включают камеры и приветствуют нового члена команды. В ходе беседы сотрудник понимает, к кому по каким вопросам обращаться, и кто за что отвечает. Важно, что это не просто список телефонов и адресов, а живое — насколько это возможно по видеосвязи — знакомство.

В конце недели у нового сотрудника есть возможность рассказать на адаптационной беседе, как прошла первая рабочая неделя и как вообще идут дела. Поскольку мы с самого начала выстраиваем человеческое, непротокольное общение, эта встреча гораздо больше походит на дружескую беседу, нежели на какой-то официальный отчет.

В первый месяц такие адаптационные беседы проходят еженедельно, во второй и третий месяц — примерно раз в две недели. Впрочем, мы всегда отталкиваемся от сотрудника: кому-то важно ощущать постоянную поддержку и, на первых порах, созваниваться чаще, а кто-то, наоборот, ждет не дождется, когда его оставят в покое и дадут самостоятельно во всём разобраться. В этом плане я всегда подстраиваюсь под конкретного человека и никогда не устраиваю созвонов просто «для галочки».

Моя задача, как менеджера, отвечающего за адаптацию, — вовремя заметить любые тревожные звоночки, разрешить непонятные или потенциально конфликтные моменты и сделать вхождение в полноценный рабочий процесс максимально комфортным.

В период адаптации мы также проводим регулярные созвоны с руководителями. Для сотрудника это возможность донести свою точку зрения, а для менеджеров — поделиться своим видением адаптационного процесса сотрудника и дипломатично указать на любые шероховатости.

Обучение

Через три месяца испытательного срока начинается самый интересный этап: мы составляем индивидуальный план развития с горизонтом на полгода. При составлении плана учитываются как пожелания самого сотрудника, так и потребности бизнеса/проекта. Это важный момент — не всегда то, что хотелось бы изучить, может получить применение на конкретном проекте. Никуда не приложенные знания, к сожалению, имеют свойство исчезать под слоем пыли, поэтому обучения «на будущее» или «для души» мы в этот план не включаем.

И снова нам было важно уйти от жесткого следования каким-либо протоколам. План индивидуального развития — ни в коем случае не догма, а гибкий инструмент для реализации профессионального роста. В течение полугода мы несколько раз созваниваемся с каждым новым членом команды, корректируем сроки, формы обучения и даже сами пункты плана, исходя из реалий проекта. Через полгода мы снова встречаемся, смотрим, что получилось, а что нет, и обсуждаем план еще на 6 месяцев вперед.

Если сотрудник испытывает тягу к карьерному росту — это отличный повод пообщаться с руководителем и обсудить план развития. Как компания — мы только за! :) При необходимости, в индивидуальный план развития включается проработка управленческих и коммуникативных навыков (например, вебинары по тайм-менеджменту, управленческому циклу или умению вести переговоры с заказчиками). В компании есть немало примеров Junior-программистов, которые выросли до системных архитекторов, и консультантов, которые стали руководителями проектов или кураторами целых направлений.

Но как говорил известный персонаж, не все хотят руководить. Для таких сотрудников существуют обширные возможности для горизонтального роста. При наличии соответствующих задач на существующих проектах, им так же оказывается вся необходимая помощь и предлагается обучение.

Анкетирование

Еще одна история, которая была привнесена в компанию, — это конфиденциальное анкетирование. От всех сотрудников анкеты обратной связи поступают регулярно, при этом кроме меня об авторстве анкет в компании не знает никто. Любая информация от меня поступает руководству исключительно в виде тенденций или обобщенных соотношений.

Почему мне показалось важным запустить такую историю? Анкетирование может звучать скучно, но это хорошая возможность что-то донести, открыто высказать свои мысли или поделиться сомнениями. Со своей стороны, благодаря анкетам, и я, и руководители могут вовремя отреагировать на тревожные звонки, снять риск конфликта или не пропустить интересную идею. Ряд критериев в анкете также позволяет выявить профессиональное и эмоциональное выгорание и вовремя отреагировать на зарождающуюся проблему или недопонимание.

Бывает, что человек готов взорваться из-за какой-то, казалось бы, несущественной причины. Например, однажды у нас была техническая проблема с ключами доступа к рабочему контуру системы, и программист довольно быстро начал закипать. Для технаря такие вещи сродни личному оскорблению. Если бы я не вела каждого сотрудника отдельно и не следила за его адаптацией в компании, такая история могла пройти незамеченной.

Индивидуальный подход

Конечно, об индивидуальном подходе к сотрудникам говорят во многих компаниях. Но, по моему опыту, зачастую это не более чем пустые слова. Подходы к адаптации и обучению обычно разрабатываются по единому шаблону и внедряются в масштабах всей организации. Мне казалось важным изначально уйти от таких схем.

Какие-то сотрудники любят писать длинные объяснения и выражать свои мысли письменно, каким-то проще лишний раз созвониться. Кто-то может быть экстравертом и страдать на удаленке, а кто-то — интровертом, которого, наоборот, утомляют любые неформальные мероприятия. Кому-то важно менять процессы, предлагать инновации и чувствовать, что его идеи воплощаются в жизнь, а кого-то любая нетипичная задача выбивает из колеи и лишает чувства стабильности. При работе с людьми все эти особенности, на мой взгляд, просто нельзя не учитывать.

Скажу еще одну вещь. Я уверена, что такой индивидуальный подход к каждому специалисту возможен только при определенных масштабах компании. Раньше я работала в производственной корпорации с четырьмя огромными заводами и десятками тысяч сотрудников, и видела, как ценные кадры утекают сквозь пальцы из-за нехватки внимания. Для сравнения, в ALP Group на сегодняшний день работает около 160 человек. И поверьте, это большая разница!

Этот опыт научил меня относиться к рассказам об индивидуальном подходе к кадрам в компаниях с тысячей и более человек с большим скепсисом. Если ваш опыт говорит о другом — пожалуйста, поделитесь в комментариях :) Лично у меня нет ответа на вопрос, как «масштабировать» нашу атмосферу на гигантскую корпорацию и подарить каждому ощущение, что он нужен, ценен и всегда, всегда будет услышан.