Почему не могут нанять топов?

Почему СЕО/собственники бизнеса не могут нанять нужных им кандидатов? (речь идет о тех случаях, когда собственники принимают активное участие в подборе топов и не достаточно развита HR функция).

Не так давно мне посчастливилось пообщаться с двумя очень замечательными собственниками бизнесов, которые являются и генеральными директорами своих компаний, очень вовлеченными и с горящими глазами, с активностью, энергией, желанием развивать свой бизнес дальше. Запрос у них был примерно одинаковый: они не могли найти директора по персоналу уже несколько лет. Точнее так, они не могли найти такого, какого бы хотели: или кандидаты не подходили или вновь нанятые сотрудники отрабатывали несколько месяцев и уходили сами или с ними прощались. В итоге за 4-5 лет сменилось 5-6 директоров по персоналу. Я решила разобраться, в чем же могут быть причины и немного поразмышлять об этом. Думаю, что эта информация применима не только к должности HRD, но и к другим топам.

Напомню про стандартные самые частые причины отказа кандидатам, мы подробно рассматривать их не будем.

1. Недостаточность опыта или необходимых навыков для успешной работы на топовой позиции.

2. Финансовые запросы кандидата гораздо выше предложения.

3. Коммуникация или характер кандидата, его лидерские навыки не понравились СЕО.

4. Ценности и жизненные принципы кандидата не согласуются с ценностями компании.

5. Негативные рекомендации или недовольство предыдущих работодателей. И ряд других причин.

Поразмышлять же я сегодня хочу вот о чем:

Часть 1. Взгляд со стороны HR:

Какие факторы, ведут к отказу со стороны кандидата?

· Некорректный пребординг: (здесь и про эйчар службу и про собственников) - взаимодействие с кандидатом с самого начала. Например, долгие ожидания встречи (у меня в опыте был пример, когда кандидат ждал общения с директором направления, которая являлась женой собственника, больше 2-х часов и перед ним даже не извинились за задержку. К слову, кандидата взяли на работу, он оказался терпеливым, но такие задержки для обсуждения в том числе, и рабочих вопросов были постоянно. Такой стиль взаимодействия был приемлем для одной стороны и не принялся второй, через время этот сотрудник уволился.

· Слишком долгий процесс найма. Продолжительная или сложная система оценки и проверки кандидатов. В крупных компаниях бывает до 6-7 этапов для найма сотрудника, это может занимать 1,5 - 2 месяца. Преимущество небольших компаний – скорость – они могут нанимать быстрее.

· Частые переносы встреч со стороны СЕО. Когда встречи переносятся в самый последний момент, за час-два до встречи и так несколько раз. И хотя кандидаты чаще всего лояльно к этому относятся и понимают загруженность собственника бизнеса, но, если есть другие интересные предложения о работе, он выберет быструю коммуникацию.

· Несколько собственников в бизнесе: часто это касается семейных небольших компаний. Два, а то и три собственника управляют одной компанией, но разными функциями. Те, кто имел опыт работы в таких компаниях прекрасно представляет подводные камни подобной структуры управления. И даже, если в вашей компании бизнес-процессы налажены, и все ровно и гладко, это может вызвать нежелание сталкиваться с этим вновь. И если опыт был крайне негативный и свежий, кандидат склонен выбирать компанию с одним собственником.

· В последнее время формат работы становится пунктом, который вызывает напряжение как сотрудников, так и работодателей. Со одной стороны, многие привыкли к удаленному или гибридному формату работы, но топов собственники хотят видеть исключительно каждый день в офисе, даже после прохождения испытательного срока. И, если в ходе переговоров собственники соглашаются на гибридный формат работы, то могут впоследствии показывать свое недовольство этим, потому что в глубине души они хотят видеть топов каждый день в офисе.

· Другое более привлекательное предложение. Если кандидат опытный, то, как правило, 2-3 финальных предложения в порядке вещей. И здесь или передержали кандидата с этапами найма, или не выяснили его мотивацию и не смогли/не захотели сразу с ней поработать, или условия были значительно выше ваших возможностей и тягаться вы не были готовы.

· Контр оффер от компании, в которой кандидат еще работает. Здесь все понятно. Узнали, что их сотрудник собирается уходить и сделали ему другое предложение, связанное с изменением должности/дохода/направления.

· Несоответствие сложности и количества задач, других условий компании по сравнению с уровнем дохода и компенсационным пакетом. Часто в небольших компаниях топу нужно работать руками, быть «играющим тренером», как говорил мой коллега, и при этом заниматься стратегией функции. Если команда еще не сформирована, то это может вызывать сложности у кандидатов, особенно если они уже работали с командой и не готовы сейчас к такому количеству «ручника». Также здесь следует отметить, что небольшим компаниям, которые уже готовы расти и хотят нанять опытного топа, сложно конкурировать с крупными компаниями, у которых больше опционов. Непрозрачная система оплаты труда, оформление в серую и в итоге предложение в целом оказывается не в рынке.

· Для топа нет цели или идеи бизнеса, которая является вызовом/откликается в сердце/заводит на подвиги, а для собственника его цель является самой главной в его жизни. Не сложилось мэтча. Так тоже бывает. Не образовалась та энергия, химия и драйв, которые могли бы.

Часть 2. Почему отказывает генеральный директор/собственник:

· Отсутствие проработанного профиля должности, с прописанными целями и задачами от бизнеса со сроками и оценкой их выполнения, мотивацией, которую вы можете предложить кандидату. В голове есть только идеальная картинка кандидата, оценить качественно кандидата по такому представлению очень сложно.

· И обратная история: профиль есть, но кол-во компетенций зашкаливает и найти такого кандидата становится очень сложно.

· Очень высокие ожидания к кандидату. Приведу пример про вакансию директора по персоналу. Этот запрос так и звучал: «хотим Венди», может и в шутку, но образ будущего топа именно такой. К слову сказать, психология управления бизнесом, психотерапия, коучинг — это лишь некоторые компетенции, которыми обладает героиня известного серила. Но насколько реальная эта мечта: заполучить такого кандидата себе в команду? И что вы готовы сделать, чтобы такой кандидат работал в вашей компании? И нужна ли действительно именно Венди?

· Отсутствие насмотренности на кандидатов отодвигает срок закрытия вакансии по причине отказа кандидату, даже, если он подошел по основным компетенциям. Особенно если позиция новая, например, бизнес расширяется или происходит изменение орг структуры и нужен топ в новое подразделение. Продолжается почти бесконечное: «А давайте еще посмотрим». Собственникам кажется, что где-то еще есть кандидат лучше. Такое вполне может быть, но все зависит от задач: если человек нужен срочно, то «смотреть» может затянуться.

· Участие других стейкхолдеров в принятии решения. Если есть еще ЛПР, которые принимают участие в обсуждении кандидата, и решение принимается коллегиально, кандидат может не понравиться кому-то из ЛПР. Это бывает в случаях, когда один из топов имеет большое влияние на генерального директора или собственника.

· Недостаточная, на взгляд собственника, любовь топа к сфере бизнеса. Например, кандидату на роль топа в одной из компаний общепита отказали потому, что он не очень любил готовить. И, да, эта позиция не была связана напрямую с приготовлением еды.

· У кандидата был опыт только очного формата работы (а нужно организовать или поддерживать удаленный или гибридный формат работы. И наоборот: кандидат готов рассмотреть через время работы гибридный график, а СЕО или собственник хочет только личного присутствия топа в офисе.

· Кандидат пришел на встречу после выгорания на предыдущем месте работы. У него нет активности, энергии, горящих глаз, а есть усталость, недоверие к новой работе и непонимание, чего он сейчас хочет. Возможно, обязательства вынуждают его идти устраиваться на новую работу, но сам он к этому не готов. И собственник это считал.

Часть 4. Есть еще один вид ситуаций:

Кандидата наняли, но скоро ушел.

· Кандидаты overqualified (высококвалифицированные соискатели). Задачи могут быть не интересны топу, он все это уже проходил, знает. Думал, что процесс затянет, но не случилось.

· Другие предложения. Пока кандидат устраивался к вам, в запасе было еще 1-2 интересных предложения, но образовалась пауза обратной связи кандидату. Прошло несколько дней или недель и эти компании объявились, и кандидат принял решение перейти.

· Непонятные задачи и нечеткая структура управления. Кандидатам, в компаниях которых были выстроены бизнес-процессы бывает сложно работать в такой системе.

· Не смог адаптироваться при изменении масштаба компаний – совершил переход из более крупной компании.

· Отсутствие или слабый онбординг. Здесь, думаю, не нужны дополнительные комментарии. Да, топам он тоже нужен для более быстрого вливания в команду.

· Старая команда топов не приняла «новичка», особенно если его брали под изменения. Команда «старичков» не была готова к трансформации, на которую рассчитывал собственник. Более того, старая команда приняла в штыки «новую кровь» и дала понять, что здесь ему не рады.

· Возможность действовать самостоятельно: в одних компаниях были правила согласовывания максимально подробно своих шагов с СЕО, в других СЕО давал максимальную самостоятельность в проектах.

· Культура общения между сотрудниками оказалась не та, как представлял себе кандидат. На первых встречах была одна история общения с HR и СЕО, а в компании оказалась другая.

· Не рассказали до устройства на работу реальную историю дел, замолчали часть информации, данных. Кандидат не может/не готов к дополнительным вводным, на которые он не рассчитывал.

· Команда сотрудников топа, которая ему "досталась", устроила саботаж и не произошло взаимодействие. Более того, подрывает доверие нового руководителя в глазах собственника.

Часть 5. Какие ошибки совершают собственники, если у них нет эйчара, который занимается подбором персонала профессионально? Какие рекомендации по их устранению?

1. Полагаются на мнение друзей, у которых работал кандидат. - Не всегда один и тот же человек может быть успешен в разных компаниях и сферах.

2. Полагаются на «вкусную» самопрезентацию при собеседованиях, когда кандидат ловит с полувзгляда и полуслова волну собственника и ему кажется, что он нашел нужного кандидата. – Нужен четко прописанный профиль должности и компетенции, а также система их оценки.

3. Быстрые выводы. Прошло 2 месяца, а уже говорят: "Нам он не подходит. Хорошо начал и так бойко вел себя на собеседовании, а потом сдулся». - Всякое бывает в жизни, и в случае с топами все сложнее, но чаще всего это ошибка найма. Сдуться за 2 месяца – на мой взгляд, топу с опытом сложно, уровень самомотивации все-таки, у таких людей очень высокий. На мой взгляд, в самом начале не выяснили профессиональные и/или личностные компетенции. И это опять вопрос профиля. (В этому пункте мы не учитываем личные обстоятельства кандидата).

4. Недостаточная система оценки кандидата. - Причин чаще всего две: нет карты компетенций и не выстроена система подбора или, например, собственник решил заняться новым направлением, в котором ему самому еще предстоит тоже разбираться, и ему сложно провести оценку кандидата.

5. Выбирают сердцем, интуицией. - Если у вас есть 2 кандидата с примерно одинаковым результатом комплексной оценки, и они оба прошли все этапы, то вот здесь можно использовать такой аргумент, как выбираю сердцем. С кем комфортнее было общаться на всех этапах общения.

6. Превалирует мнение: «Мне нужен тот, кто будет болеть за работу, за идею – и вообще не деньги мотивируют человека». - Да, безусловно любому собственнику хочется, чтобы на бизнес, который он создал, его сотрудники и тем более, топы смотрели его глазами. Но нужно также учитывать специфику отрасли, активность в ней кандидатов, предысторию поиска и найма кандидатов на эту позицию, провести анализ вакансий именно в вашей сфере или сегменте. Еще раз сверить свои ожидания с реальностью.

7. Хотят в хорошем смысле «звезду» – опытного кандидата, который сможет выстроить систему, а кандидату уже может быть это не интересно на длительный период или постоянку. - И тогда нужно выбирать и, возможно, искать на проект специалиста с нужными компетенциям и за время его работы подбирать в команду внешнего специалиста или внутреннего кандидата на замену, четко прописывать план развития по необходимым компетенциям и осуществлять переход на должность и курирование со стороны опытного топа.

8. Ищут кандидата на период работы 10-15 лет. - В большинстве случаев в современном рынке труда этот критерий становится все сложнее «закрывать». Хорошо, если топ придет в компанию на 3-4 года, а дальше уже вопрос его мотивации работы в компании.

Основные выводы:

Правильно составленные ожидания, профиль, система оценки, культура взаимодействия с кандидатами, понимание рынка труда в текущей сфере и ситуации помогут быстрее нанять нужного под бизнес-задачи топа.

Если составить грамотно профиль должности и критерии оценки кандидатов самостоятельно не получается, позиция долго не закрывается, или закрывается на короткий период, то можно воспользоваться сторонним консультантом, который вместе с вами разработает его, и вы сможете дальше производить поиск кандидатов.

#найм_сотрудников #найм #топ_менеджеры #собственник #собеседования #оценкаперсонала #ошибкинайма #отказ