Внедрение модели компетенций позволило нам снизить упущенный доход заказчика от ошибок персонала на 70% за полтора года. В этой статье расскажем, что мы для этого сделали и какими выводами хотим поделиться с коллегами.Меня зовут Григорий Балон, я управляющий партнер студии коммуникаций BEsmart. Вместе с Антоном Плешаковым, руководителем проекта в одном из крупнейших российских промышленных холдингов мы описали кейс, в котором внимание к актуальности и приживаемости обучения сотрудников прямо повлияло на финансовые результаты компании.Проблема заказчикаЗнакомая картина — топ-менеджмент отладил стабильную работу производственных активов и сфокусировался на развитии бизнеса – строительстве новых мощностей, расширении рынков, влиянии на экологию, санкциях и цифровизации. В такой ситуации подготовка и обучение персонала отходит на второй план.Антон ПлешаковДаже у крупных компаний с миллиардными оборотами случаются банальные ошибки, повторяющиеся недочеты. Потери из-за таких досадных случайностей недетские — простой производства.По какому сценарию с этими ошибками работает менеджмент?После очередного инцидента все фокусируются на проблеме, ищут причины и устраивают показательный разбор полетов. В итоге виновным оказывается аппаратчик 6-го разряда Иван Петрович, он и его руководитель наказываются, а остальные получают ценный урок. Когда градус недовольства снижается, фокус смещается — и так до следующего происшествия.Наше решениеМы заняли мета-позицию по отношению к процессам в команде заказчика, причинам и последствиям инцидентов, онбордингу новых сотрудников. Решение состояло из трех больших блоков:Пересобрали бизнес-процессы заказчика с учетом практики зарубежных компаний и специфики российского рынка.Заново собрали модель компетенций для каждой зоны ответственности, структурировали обучающие материалы и чек-листы подтверждения.Внедрили новую модель компетенций на 11 производственных активах, обеспечили приживаемость нововведений и провели пост-мониторинг для оценки эффективности решения.Пересборка бизнес-процессовПрежде всего мы провели диагностику текущих процессов и изучили лучшие зарубежные практики. Для этого привлекли нишевого консультанта IFP и посетили один из российских активов ведущей западной компании. GAP-анализ показал ключевые недостатки сложившейся системы подготовки:бизнес-процессы не стандартизированы, нет четкого разделения обязанностей между участниками, «все отвечают за все», нет метрик качества системы подготовки;материалы для подготовки не структурированы, не разделены на блоки;«билетная система» сдачи, при которой знания проверяются выборочно, а навыки совсем не проверяются;Нехватка кадров, которая привела к сокращению нормативных сроков на обучения нового персонала.Как результат сотрудники получают допуск до самостоятельной работы и доучиваются уже на практике. Некомпетентность сотрудника чаще всего можно определить только постфактум: когда ошибка уже произошла.Антон ПлешаковПосле этого команда пересобрала по кирпичикам новый Стандарт системы управления компетенциями, в который вошли:целевые бизнес-процессы с закреплением ключевых ролей (наставник, оценщик компетенций, менеджер системы управления компетентностью). При этом увеличили максимальный срок подготовки для новичка до 6-8 месяцев;стандартизированные методики и требования к документации: матрица проф. требований с выделением зон обслуживания, инструкции для подготовки и чек-листы компетентности по каждой зоне обслуживания;метрики качества системы – индекс компетентности персонала и оценка приживаемости системы, которые были включены в КПЭ руководителям.Сборка кастомной модели управления компетентностьюПервый большой вызов – написать несколько тысяч новых обучающих документов по разным зонам ответственности: матрицы проф. требований: описывает, до какой зоны обслуживания допускается сотрудник в зависимости от его разряда и квалификации;инструкции по подготовке по каждой зоне обслуживания;стандарты компетенций – это список из 20-30 вопросов, на которые должен ответить каждый сотрудник для получения допуска к работе.Фрагмент из Стандарта компетентностиСтандартная операционная процедура (СОП)Для разработки документации привлекались десятки инженеров и руководителей. Итогом этапа стала кастомная Модель компетенций для 370 должностей. Теперь каждый сотрудник получает набор инструкций и материалов по своей зоне ответственности, у руководителя есть перечень вопросов, на которые должен ответить сотрудник перед допуском к работе, а главный инженер больше не переживает за эффективность системы – эта функция делегируется менеджеру системы управления компетентностью. Антон ПлешаковВнедрение решения и пост-мониторингЧтобы запустить новую систему обучения, мы проанализировали текущий уровень знаний персонала и сформировали тепловые карты, которые подсвечивают недостающие компетенции: Фрагмент тепловой картыЧтобы не останавливать производство, подготовили график обучения с наставниками, подготовки и проверки по стандартам компетентности, сформировали дорожную карту – обучение проходило постепенно, поэтому заводы не простаивали. В каждой смене были наставники, которые оценивали производственные процессы и давали обратную связь.В течение 6 месяцев проектная команда совершала тысячи выходов «в поле», чтобы пронаблюдать за работой наставников и проверяющих комиссий, отчетами руководителей, а также выдать корректирующую обратную связь.Антон ПлешаковМы считаем, что просто разработать программу и запустить её – недостаточно для полноценного внедрения. Важно, чтобы участники использовали на практике новые методики.Григорий Балон, управляющий партнёр BEsmartДля этого команда проекта и руководители выставили оценку за фактическое качество работы нового решения по ключевым параметрам: понимание сотрудниками процесса, использование новых инструментов на практике и умение самостоятельно развивать инструменты.РезультатыЗа полтора года мы снизили количество нарушений норм тех. режима на 45% и сократили упущенный доход на 70%. Второй важный, но неизмеримый эффект новой модели компетенций — система подготовки стала более прозрачной и управляемой: появились конкретные метрики, за которые отвечают конкретные сотрудники. Это упрощает работу менеджмента. После внедрения наших методик заказчик увидел возможности для дополнительной оптимизации процессов на производстве.Что помогло добиться таких результатов?совместили успешные наработки у заказчика с международным опытом;вовлекли в проект все уровни менеджмента;контролировали все изменения после внедрения.Мы помогаем бизнесу спроектировать обучение сотрудников, запустить его и получить результат. Подпишитесь на нашу рассылку о гибких навыках и получите сравнительный обзор разных форматов обучения, чтобы выбрать лучшее решение для своей команды.
В бизнесе на товарах из Китая механизм закупки должен работать как часы. Никаких проволочек, простоев и пустых складов. Как этого добиться, рассказала Надежда — руководитель направления «Маркетплейсы» в ChinaToday.
• По какой причине мог уволиться весь отдел продаж вместе с руководителем? • Можно ли найти отдел продаж на аутсорсе за процент от сделок? • Что можно делегировать ассистенту отдела продаж? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво ответить на следующую партию частых вопросов об отделе продаж
Здравствуйте! Меня зовут Максим Гинзбург, я ИТ-директор и владелец компании X-On. Уже более 20 лет я занимаюсь аналитикой, разработкой и внедрением решений, которые помогают бизнесу достигать новых высот. Сегодня я хочу рассказать вам о моем опыте работы с онлайн-магазином — одной из крупнейших платформ электронной коммерции в России.
За два года компания из стартапа вышла на самоокупаемость: в 2024 году фактическая выручка составила 152 млн рублей.
Это просто фантастика! Еще расскажите про такие кейсы?