Команда мечты, или что ты продаешь своим сотрудникам

Есть такое выражение — прыжок веры. Открытие нашей клиники BeU на Хлебозаводе — это был самый настоящий прыжок веры. Я был тогда недостаточно опытен и совсем не готов к такому проекту ни финансово, ни как управленец. Мы думали, что наша старая клиника просто удвоится, но фактически она разделилась пополам, и часть команды и часть клиентов ушла со мной на новое место.

Мы работали только на сарафанном радио, потому что еще не умели продвигаться. Совершенно не знали, как общаться с пациентами, которые пришли не по рекомендации, как работать с высоким уровнем недоверия. Мы учились делать офферы, давать скидки, создавать лояльность клиентов. Ожидая, что наше прекрасное новое помещение будет привлекать клиентов, мы сталкивались с неожиданной реакцией: люди оценивали нас по качеству ремонта и приходили к выводу: «ой, тут наверное очень дорого».

Надо признать, что эта история завела меня на три года в крайне тяжелые обстоятельства: депрессию, долговые обязательства, бесконечные поиски, чем закрыть кассовые разрывы.

Но со временем распределение сил изменилось. И старая клиника начала превращаться в балласт, стала жить за счет новой. В результате все пациенты захотели ходить в новую клинику, несмотря на более высокие цены, а старое место пришлось закрыть, потому что это уже был чемодан без ручки.

Главный вопрос в этой истории — благодаря чему у меня получилось? Я считаю, что были два важных элемента: картинка будущего, пусть даже фантастическая — чтобы было куда прыгать, и отношения с командой, которая готова была пройти со мной через все сложности.

Мне все удалось благодаря тому, что новая клиника — это была наша общая мечта. Мы вместе обсуждали наши картинки будущего. Мы говорили о том, как здорово было бы ходить от метро до работы по красивой улице, работать в классном помещении, чтобы можно было выйти во время обеда и выпить хорошего кофе.

Фото: клиника современной стоматологии Be'U

И, благодаря тому, что мои доктора были соратниками, а не просто наемными работниками, они верили в идею и в компанию и поэтому были готовы переносить лишения в трудные времена. Случалось, что я по два месяца не платил зарплату — не всем, конечно, но тем людям, которые были готовы подождать. Те, кто был не готов разделить эти риски в тот момент — просто уходили. Это абсолютно нормально — просто с этими людьми мы договаривались про разное.

Когда ты собираешь команду, важно понимать, какую именно команду ты собираешь, что именно ты предлагаешь людям.

Например, одна ситуация, ты говоришь: ребята, у нас стартап. Я классный доктор, я буду вас учить и предоставлю вам возможности учиться, я куплю классное оборудование и мы будем вместе придумывать клинику. Но у нас могут быть кассовые разрывы и задержки в зарплате. И в таких случаях мне бы хотелось положиться на вашу поддержку и лояльность.

Или иначе: мы не будем с вами играть в баскетбол и обсуждать будущее компании, мы тут делаем бизнес. Я вам плачу зарплату, вы делаете свою работу. Для работы есть стандарты и протоколы. Не нравится — до свидания.

Между этими точками есть масса других вариантов. И задача собственника — создать такой оффер, на который придут нужные ему люди.

Сегодня я бы выделил несколько факторов, влияющих на привлечение качественных сотрудников, на их удержание и создание таких условий, чтобы люди оставались со мной максимально долго:

Важно, чтобы руководство понимало запросы сотрудников. Например, в стоматологии мастеру нужно работать на хорошем оборудовании. Поэтому я стараюсь, чтобы оборудование у нас был самое лучшее из доступного — установки, инструменты, материалы.
Уровень и позиционирование клиники: у доктора должна быть возможность поднимать цену, если он делает свою работу хорошо.
Адекватное руководство, и что это значит — отдельный большой разговор.
Возможность развиваться. Бывает, что сотруднику становится скучно, случаются периоды выгорания, профессионального кризиса, кому-то нужно больше признания коллег, кому-то — возможность немного отдохнуть или делиться опытом — и в этот момент важно помочь человеку найти новое направление развития.
Нужно давать возможности партнерства опытным сотрудникам. Например, твой врач подумывает открыть свой бизнес, собственную клинику — но зачем ему делать это где-то еще, если есть возможность открыть новое направление там, где он уже работает? Или можно предложить человеку опцион, чтобы он чувствовал свой статус и свою возможность влиять на бизнес.
И последнее — но, на мой взгляд, самое главное — людям важна идея, философия, миссия. Может быть, это не случайно, что вокруг меня собрались те, для кого деньги важны, но они не главное. Я очень рад, что нас объединяет ценность профессионализма и желание помогать пациентам сохранять здоровье в долгосрочной перспективе. Это привело нас и к командной работе над кейсами и к работе со сложными ортодонтическими и гнатологическими случаями.

Владельцы бизнесов, которые видят партнеров в своих сотрудниках, особенно в медицине — это крайне редкое явление. Обычно врач, создавший свою клинику, очень точно знает, как все в ней должно быть. И это понятно, врачи — супер-консервативные люди. Но для того, чтобы развиваться и расти, мне кажется, нужна перспектива и для клиники в целом, и для ее сотрудников. У людей должна быть возможность и мотивация участвовать в чем-то большем, чем просто работа с 9 до 18. И мы в Be’U создаем такое совместное, интересное будущее для сотрудников клиники.