Короче, Торшин в деле

Не следует, потому что как раз высшее искусство — научиться удовлетворять неочевидные - вот так и рождаются чемпионы

Это сложно, примерно как восстановить уже разрушенные отношения, но возможно. Если вы можете предложить им большую новую цель, если заставите поверить, если станете лидером, дадите людям проявить себя и покажете им заботу — чтобы они не чувствовали себя ненужными — то все возможно. Но надо разбираться в вашем случае отдельно, можете написать в личку.

Начать надо с постановки диагноза, то есть диагностики ситуации. “Самолечение” и назначение лечения “по интернету” тут чревато отсутствием эффекта и даже осложнениями. Так что бегом на диагностику! Можете ко мне в личку прийти

Инвестиции — это топливо. Но в обмен на самое дорогое, что есть у вас - долю в бизнесе. Поэтому в идеале, если вы найдете источник топлива без инвестиций. К сожалению, так бывает не всегда и действительно, не всегда это разумно, особенно если речь идет о конкуренции ресурсами, т.е. не привлечете финансирование — не сможете долгосрочно выигрывать конкурентную борьбу. Но рассмотреть вариант брать топливо не за долю точно нужно.

И вторая часть ответа — топливо нужно тогда, когда оно дает реальный буст, когда нашли правильную модель, и когда понятно, что “вот сюда бросаем полено — скорость нашего теплохода растет и мы выигрываем”.

Можно использовать разные инструменты для определения своего профиля. Тесты на соответствие видам менеджера по классификации Адизеса тоже можно использовать. Важно посмотреть на команду в целом, ну и помнить, что любой тест имеет серьезную погрешность

Конкретно в этом кейсе проблемы не возникло, потому что де-факто управление и не передавалось, просто функция менеджмента конкретных операционных задач передалась отдельному человеку. Но на практике это может быть проблемой, и таких кейсов довольно много. Зачастую люди приходят работать к конкретному руководителю и втайне или явно хотят повышения, и когда между руководителем и ими возникает еще какой-то руководитель, крайне ревностно к этому относятся. Там нужно аккуратно смотреть, как поступать, общего решения нет.

Обычно это довольно очевидно, потому что страдает execution, время тратится на операционные мелкие вопросы, а важные откладываются или делаются в полсилы

Линия тренда чуть сложнее))

Думаю, это индивидуально, но уверен, что некоторые разделяют эту точку зрения.

Да, некоторым надо так и только так, к сожалению

Вообще чем больше человек поднялся по уровню благосостояния, тем обычно больше на него начинают действовать как раз нематериальные стимулы :) участие в крутом проекте, помощь другим людям, карьерный рост, власть - все это можно и нужно учитывать и использовать как инструменты мотивации

Конечно. Но это же не повод не выстраивать менеджмент :) Нужен просто тот, кто привнесет экспертизу в компанию и поможет

Да, может. Выбор конкретикой модели управления зависит от особенностей производства.

Если люди тянут одеяло на себя, нужно разбираться. Может это действительно прирожденные лидеры, которым стоит дать больше полномочий, и это в итоге окупится. Но возможно это лишь желание стать лидером, а способностей таких у них нет. И своим поведением они только вносят смуту, разлад и токсичную обстановку. Тогда лучше быстрее от них избавиться. Иначе это приведет к недоверию в коллективе и еще большим проблемам в работе.

Как раз именно в цифровых продуктах и используют конвейер. Ведь для их раскрутки нужны люди с разным функционалом (продакт, маркетолог, сейлз, разработчик, бизнес-аналитик). При этом часто отдельные цифровые продукты объединяются в большие решения, например, платформы. В таких случая работает уже не линейный конвейер, а сложный. Ведь для разных продуктов одни и те же люди могут выполнять разные функции.

Спасибо за вопрос. Любая компания, проходя через определенные этапы роста, как правило, меняет структуру управления. И это логично. Было 7 человек — была одна модель уравнения. Стало 30, а тем более 300 — будет другая. Смена модели будет происходить в любом случае. Но если сейчас в вашем стартапе маленькая команда и при этом у вас получается эффективно и слажено работать, то задайте себе вопрос: стоит ли выстраивать искусственно какие-то иерархии или цепочки? Ответ сильно зависит от вас самих. В стартапах часто бывает, что люди занимаются одновременно разными задачами, просто потому что так удобнее. Если у вас так же, то пока можете забить на модели управление. Но если вы с самого начала хотите заложить правильную модель управления, где будет формироваться определенная культура и все приходящие новички будут сразу в нее вливаться, то устанавливайте правила на старте.

Добрый вечер, Алекс! Спасибо, что потратили время на прочтение и так подробно прокомментировали. Правда, если честно, я не понял, как можно в принципе оспорить какой-либо кейс - методы или идеи действительно можно, но реальный кейс? В реальном случае, что я описал, все так и случилась: слабые ушли, сильные начали работать, коллектив обновился, качество лидов и конверсия изменились. Ну может чуть цифры округлились для упрощения. Конечно, кейсы разные бывают и ситуации тоже, не везде все одинаково может закончиться - ну так на то и проведение всех изменений управляемо и под контролем и только после детальной диагностики.

Ушли те, кто и не собирался особо напрягаться, кто привык работать в треть силы. Никакого сожаления

Это дискуссионный, а иногда даже холиварный вопрос. Четкого ответа нет. Есть два лагеря. Первый считает, что переменная часть должна быть на уровне 20-30%, второй голосует за 80-90%. Правы оба. Зависит от контекста.

Самое главное для успеха взрослых людей — уметь признать объективную реальность. В этом кейсе с первого дня реальность была очевидна, но не была принята. Повторюсь, нужно было не оттягивать увольнение и поиск нового продакта. Тогда человек нашелся бы раньше. Повезло, что кандидат оказался внутри команды.

Артур, спасибо за Ваше мнение! Конечно, всегда встречаются ситуации вроде описанной вами. Но если задать вопрос "а как сделать так, чтобы не было негатива у клиента", то на удивление всегда появляются решения. На моей практике я видел десятки кейсов, когда продавали как раз идею (чтобы понять, что на самом деле нужно клиенту, а потом сделать именно тот продукт, который нужен), и каждый раз выпущенный таким образом продукт был мегауспешен, потому что его выпускали только после того, как большая часть аудитории голосовала реальным рублем, а не просто рассуждениями на тему, за конкретные возможности и упаковку продукта. И видел сотни, если не тысячи, кейсов, когда сначала делался продукт, а потом его пытались продавать и терпели крах или полностью продукт (иногда несколько раз) переделывали, что на такой стадии в Х раз дороже. Но решать, конечно, нужно исходя из конкретной ситуации, как говорится, требуется консультация с врачом )))

Доброе утро! Когда я писал про зависимость от какого-то игрока (типа маркетплейса) и отсутствие стратегии, то как раз имел ввиду, что, действительно, будет только усложняться ситуация, и если не думать об этом сегодня - то завтра эта лавочка может быть прикрыта уже полностью. При этом стратегия тут имеется в виду в широком смысле: приведенный у вас пример про 1500 рублей и 2200 рублей - это ведь история не про созданный вами продукт и сервис, это история, когда вы продаете в своем бизнесе не свое, а то, что имеет 100 заменителей на маркетплейсе - и это одна из возможных ошибок в стратегии. Например, мои знакомые, которые на маркетплейсе обеспечили себе большие объемы, затем ушли в формирование собственного уникального продукта, который не найти на маркетплейсе кроме как у них, и смогли вывести его в свои собственные каналы, тем самым как раз обеспечили себе преимущества. В общем, нужно думать над бизнес-моделью стратегически и наперед

Всегда нужен внешний взгляд, потому что иначе мы, люди, склонны закапываться в текущие процессы))

На самом деле, конечно, все зависит от деталей ситуации в вашей компании. Но в общем и целом правило таково: чем больше ценность вашего сервиса и продукта, тем больше можно за него брать денег. При этом есть даже такой эффект, что продажи при этом могут вырасти в натуральном выражении, поскольку люди будут думать, что поднятие цены означает более высокое качество, чем у конкурентов. Рекомендую в целом, если эта тема интересна, почитать материалы про природу ценообразования. Есть такая классная книжка даже "Прайс-менеджмент" - вот там все подробно :)

Павел, кстати, а как вы рефлексируете на ошибках, чтобы их потом не повторять? Есть какой-то специфический "ритуал" у вас или прием?

Я много общаюсь с предпринимателями, которые построили действительно успешные бизнесы, и почти всех их объединяет то, что они всегда играют стратегическую партию, а не двигают фигуры на доске. Они всегда думают о ключевых, фундаментальных факторах и сразу закладывают это в модель в своего бизнеса. Но при этом в вашем случае может потребоваться "накопить жирок" и потом, подобно бабочке, начинающей гусеницей, преобразоваться. Это тоже может быть стратегией!

Кто важнее для ребенка: мама или папа? Верно: полноценная семья! Чтобы были и мама, и папа, которые дружат друг с другом. Это я и хотел донести: нельзя заниматься только продажами или только маркетингом, надо рассматривать их вместе и не забывать ни про один из, а также нельзя забывать про продукт, ценность, бренд и стратегию

Продукт надо продавать уже тогда, когда это просто идея - чем раньше начнете пытаться продавать, тем раньше узнаете все про РЕАЛЬНЫй спрос на рынке

Поднятие цены работает плохо тогда, когда у вашего продукта или сервиса мало ценности. Надо понять, для кого ценность достаточна, и справедливо получать больше денег с таких ;)