Влияние — как повлиять на сотрудников, партнеров, команду

• Как влияют ценности и корпоративная культура на действия сотрудников в тех или иных обстоятельствах?
• Как объединить в одной команде людей с разными ценностями?
• С помощью чего формировать культуру и определять ценности?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться как влиять на сотрудников

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Тема большая. Кроме того, ею бесполезно заниматься на оперативном уровне. Рычаги влияния находятся намного выше. Поэтому в этой статье мы поговорим о высокоуровневых вещах, а в конце я дам ссылки на чисто прикладные материалы.

Мотивация, воля, настойчивость имеют накопительный эффект. Пазл в голове складывается не сразу.

Сначала появляются ощущения. Они крепнут, и тогда в голове появляется мысль. Человек ее думает, рассматривает варианты, прокручивает сомнения. В какой-то момент принимает решение и начинает действовать.

Демотивация происходит иначе. В голове что-то щелкает — и все меняется. Изменения происходят сразу по всем фронтам: чувства, мысли, действия.

Этот момент хорошо показан в фильме «Джокер». После убийства трех клерков в метро, он вдруг понял, что можно больше не пытаться соответствовать ожиданиям общества.

Его ценности не изменились. Они просто осыпались и появился настоящий внутренний стержень. Жертвами этого стержня станут многие жители Готэма, а пока Джокер просто удивляется своей новой силе.

К счастью, мы можем выбирать себе сотрудников или работодателей. Можем осознанно подойти к выбору партнеров, подрядчиков и даже клиентов. Но никто не может дать гарантию, что однажды чьи-то ценности вдруг не осыплются.

Тиски, которыми общество зажало Джокера, в обычной жизни не встречаются. Большинство людей не настолько асоциальны внутри и не настолько сильно пытаются чему-то соответствовать.

У нас больше места для маневра. Но внутренний стержень все равно есть у каждого. Это главные ценности, несущие конструкции.

Люди оценивают друг друга по ценностям, потому что те меняются медленнее всего и благодаря этому можно хоть как-то предвидеть будущее поведение.

Есть простой способ определить ценности конкретного человека — это то, что он ценит в других. Или наоборот — осуждает, что, собственно, так же хорошо показывает его ценности, которые вновь загадочным образом перекликаются с ожиданиями.

Если подойти серьезно к определению ценностей, то нужно не послушать человека, а посмотреть на его реализованные решения. Немного опыта и хорошая методика, вроде «8 граней личности», позволят определить истинные базовые мотивы.

Это как «экзамен на дверцу» в фильме «Бронкская история». Упрощенно, конечно, но смысл понятен.

HR-специалисты, руководители, предприниматели стараются подбирать команды по ценностям. В случае успеха, можно не регламентировать всё и вся, а дать возможность людям принимать решения самостоятельно.

Тогда и мотивация растет, и нагрузка на управленческий контур значительно снижается. Получается как в нормальной семье, где никому не приходит в голову вешать замок на холодильник. Наоборот, — хочется что-то полезное сделать. Или просто приятное.

В этом смысле «тест на дверцу» может сработать просто потому что для образования семьи нужно найти всего одного человека. Правда, даже в этом случае не все так просто.

В команде еще сложнее. Чем больше участников, тем многообразнее отличия между ними. Это простая арифметика. И ни один командообразующий тренинг не сможет эти отличия устранить. Нужна корпоративная культура, которая позволит, не меняя сотрудников, изменить их поведение.

Есть расхожее мнение, с которым я безусловно согласен, что корпкультурой можно назвать только то, чем занимаются сотрудники в отсутствии начальства.

Другими словами, культура — это метод решения стоящих перед человеком задач. Причем такой метод, от которого он не готов отказаться.

Именно поэтому она (культура) ест стратегию на завтрак. Можно идеально расписать дорожную карту, нарезать задачи, подготовить инструкции и регламенты. А потом прийти в понедельник на работу и обнаружить от начала до конца нарисованный отчет.

Проблема в том, что формировать правильную культуру — очень рискованное занятие. Объясню свою мысль.

У людей есть определенные ожидания друг от друга — это их ценности. Главные из них настолько твердо и глубоко сидят (на физиологическом уровне), что изменить их не сможет никто.

Например, люди со слабой ригидной нервной системой могут решать задачи только последовательно. Если попробуют решать параллельно, то не смогут использовать многие свои компетенции, из-за которых их и пригласили в команду.

Поэтому, если культура, в качестве метода решения задач, будет предписывать параллельное решение, то команда лишится части вышеописанных сотрудников. А таких во многих бизнесах чуть не половина, а в некоторых — большинство.

Поневоле закрадывается мысль, что культура может есть стратегию на завтрак, но есть нечто, что стоит значительно выше в пищевой цепочке. Это, как не парадоксально, — структура.

Структура ест культуру и на завтрак, и вообще всегда. Это самая сильная фигура. Даже законодательство нельзя поставить выше, хоть государство и обладает монополией на насилие.

Дело в том, что законодательство — это просто описательная часть. Она есть на уровне государства, компании, конкретного сотрудника. К ней относятся все дорожные карты, регламенты и схемы материальной мотивации.

Каждый на своем уровне описывает свои ячейки: в Думе описывают целыми отраслями; в компаниях — отделами и департаментами. Одни компании выстраивают у себя вертикаль, в других раздают феодальные наделы, в третьих — дают возможность объединять усилия для достижения общих целей.

Если взять среднестатистического человека, он с довольно высокой степенью вероятности приспособится и выживет в любой из этих моделей. Где-то придется больше смиряться, где-то меньше, но со временем его ожидания (ценности) приблизятся к имеющейся действительности.

Безусловно, неподходящая структура повлияет на успешность конкретного сотрудника. Возможно, его будет труднее обучать, потому что обучаемость — это производная от мотивации. Возможно, пострадает управляемость.

В конечном итоге это обязательно окажет влияние на конкурентоспособность всего бизнеса. Наверно, поэтому так много говорят о деловом климате, как о характеристике конкретных государств, и о корпкультуре, как о характеристике конкретных компаний.

Чтобы понять куда меняться нужно определить идеал. Идеальная корпкультура — это когда руководитель максимум предвидит и минимум предопределяет. Плохая — когда, соответственно, руководитель не знает что будет завтра и на все пытается повлиять.

Что касается структуры, то в первом случае она максимально горизонтальная, во втором — вертикальная. Но не нужно спешить клеймить директивное управление. Настоящая команда строится директивно.

• Книга «Лидер и племя»: краткое изложение и опыт применения
• Материальная мотивация менеджеров по продажам: что работает, а что нет
• Уровни спиральной динамики в отделе продаж: как корпоративная культура влияет на выполнение плана
• Матрица ответственности RACI в отделе продаж
• Источники мотивации менеджера по продажам — парадоксы Теории самодетерминации
• Как одна хрупкая скромная девушка может удвоить результаты всего отдела продаж
• Эффективный стиль управления — сравнение трех самых распространенных стилей на основе эксперимента
• Обязанности руководителя — 50 мыслей, которые избавят от лишних обязанностей и сделают лучшим руководителем
• Холакратия — как выйти из операционки без риска для бизнеса

Ценности, корпкультура и структура — это лишь фигуры. Результат зависит от игрока. Научиться отличать цейтнот от цугцванга легко. Сложнее — не попадать в них.