Как правильно проводить планерки в отделе продаж
В чем польза статьи?
За 10 минут чтения вы узнаете, что такое планерка, какие есть разновидности и как их применять для мотивации менеджеров и роста продаж
Погнали…
Немного исследовательской статистики
По статистике 99% людей в той или иной мере участвовали в планерках в качестве того, кто их инициирует и проводит, и того, кто участвует и отчитывается о работе.
По сообщению РБК, которая приводит данные исследования Университета Северной Каролины, 65% менеджеров считают, что совещания отвлекают их от работы, 71% назвал их непродуктивными и неэффективными, 62% уверены, что с помощью совещаний не удается сплотить команду
Из личного опыта
В России исследований не проводилось, но участвуя в создании отделов продаж, выстраивая системы продаж, делая сопровождение и контроль качества продаж для компаний малого, среднего и крупного бизнеса я вижу ситуацию даже страшнее.
- С одной стороны - подчиненные не понимают смысла постоянных планерок, относятся к ним формально
- С другой - руководители не знают для чего они проводят собрания, летучки, планерки и а если и понимают их необходимость, то не знают как провести их так, чтобы менеджеры стали работать эффективнее и результативнее
Совершенно логично, что из инструмента развития продаж и мотивации команды планерки превратились в антимотивирующее времяпрепровождение
Почему планерки неэффективны, не дают результат, хотя проводятся
Если РОП регулярно собирает продавцов для обсуждения результатов и планов, но качество их работы не улучшается, значит, проблема кроется в организации планерки. Есть четыре причины, в которых может быть дело:
4 причины не эффективных планерок
сотрудник не понимает необходимость таких встреч, он идет на них просто потому что “надо”
нет четкой структуры планерки и она переходит в дружескую болтовню
у планерок нет конкретной цели
- РОП уходит от темы планерки
Давайте разбираться, как сделать так, чтобы планерка стала инструментом мотивации и повышения эффективности отдела продаж.
Для начала стоит разобраться с периодичностью планерок. Они могут быть ежедневными, еженедельными, ежемесячными. От этого зависит их длительность и те задачи, которые на них решаются.
Ежедневная планерка
Самая короткая, от 3 до 5 мин. Она должна проводиться с участием всех менеджеров отдела продаж. Ее цель - ситуативный контроль РОПа над задачами сотрудников и боевым духом. В рамках ежедневных коротких встреч менеджеры отчитываются о своих показателях за прошлый день (количество звонков, встреч и презентаций, отправленных счетов, договоров и т.д.)
Ее цель - ситуативный контроль РОПа над задачами сотрудников и боевым духом
Что на ней происходит? В рамках ежедневных коротких встреч менеджеры отчитываются о своих показателях за прошлый день (количество звонков, встреч и презентаций, отправленных счетов, договоров и т.д.)
Формальность цели при этом не должна перетекать в формальность проведения. РОП не просто выслушивает и принимает план-факт по достижению плановых показателей, но и узнает о том, с какими сложностями и трудностями столкнулся менеджер. Главное, что должно произойти на ежедневной планерке это “откровение” менеджеров.
Для этого планерка проводится в неформальной обстановке, может быть даже за чашкой чая/кофе. Нужно расположить к себе менеджеров, спросив конкретного менеджера, например, о том, как прошло важное для него событие, о котором он вчера рассказал РОПу или всему отделу. Также можно начать с похвалы - о внешнем виде, о настроении, о неожиданной или наоборот о долгожданной оплате от клиента. Одним словом найдите за что похвалить менеджеров и тогда они будут максимально расположены к откровенной и позитивной беседе.
Чтобы короткая встреча оказала мотивирующее воздействие, РОПу следует по-отечески интересоваться результатами за прошлый день:
Примеры вопросов:
что не получилось? почему не получилось?
что помешало?
что за клиент? почему он так себя повел?
как менеджер себя повел?
что он предпринял, чтобы это исправить?
что получилось? почему получилось?
как это произошло?
что за клиент? что стало мотивацией для клиента?
как это отразилось на отношении менеджера с клиентом?
как это отразилось на его настроении?
как менеджер себя повел?
ВАЖНО!
Вопрос “как это отразилось на настроении” задается только в отношении положительных результатов. Нет необходимости “раздувать” негатив, нужно концентрировать внимание сотрудников на положительных эмоциях.
Кейсы
После рассказа о негативных клиентах в качестве поддержки менеджеру можно предложить следующее: “я конечно не буду лезть в работу с твоими клиентами, и я уверен там не все так плохо, тем не менее скажи - чем тебе помочь?”. В 50% случаев сотрудник расскажет, что “он что-то не умеет”. Для РОПа это прямое указание на отсутствие знаний, умений или навыков у сотрудника, а значит он сможет посоветовать материал для саморазвития. Или скажет, что как раз сейчас собирает информацию о том, какие темы для обучения отдела будут полезны, обязательно эту тему будет прокачивать. А пока менеджеру нужно дать короткий совет как бы сам РОП поступил в такой ситуации (или пример из своей практики). Также наверняка у кого-то из сотрудников были подобные случаи в практике, попросите их поделиться
В других 50% случаев сотрудник скажет, что-то типа “да я сам виноват, нужно было…”. Для РОПа это сигнал для мотивации. Он должен дать понять менеджеру, что тот на верном пути, именно так (или с небольшими дополнениями из личного опыта РОПа) и нужно поступать. И дает наставление - в следующий раз попробуй “вот так”, потом расскажешь мне как все прошло.
Далее остается только масштабировать положительные эмоции менеджера/ов на всю его/их работу сегодня.
Таким образом, с помощью ежедневных планерок РОП в курсе различных ситуаций в работе менеджеров, которые накапливаясь одна за другой могут снижать эмоциональный настрой. Не каждый из нас готов делиться чем-то плохим. Накапливаясь, негативные эмоции потом просто выходят наружу в виде больничного менеджера, отсутствия веры в выполнение плана, скандалам в отделе. Попутно на ежедневных планерках РОП контролирует выполнение промежуточных показателей продаж и динамику выполнения плана продаж.
Ну и конечно, всегда будут к месту смешные истории из сегодняшнего утра РОПа, интересные новости или события из интернета. Но - коротко, иначе эффекта не будет (быстро поделиться, получить быстрый эмоциональный отклик и к рабочим вопросам).
В некоторых случаях ежедневные планерки проводятся тет-а-тет с отдельными сотрудниками, которые как вы считаете нуждаются в них, или показатели их работы длительное время остаются низкими.
Еженедельные планерки
Проводятся обычно по понедельникам. Я не рекомендую проводить ее в пятницу, т.к. за выходные дни все что вы рассмотрите или о чем договоритесь на планерке забудется и потеряет эффект к началу рабочей недели.
Длительность еженедельных встреч должна быть от 5 до 10 мин.
По форме она также представляет собой отчет сотрудника по “план-факту”, но уже за неделю. В бОльшей степени уделяется внимание выполнению плана продаж, и в меньшей степени - показателям эффективности (звонки, презентации, счета), к ним РОП должен перейти только если план не выполняется, т.к. они в 95% случаев являются залогом выполнения плана.
Если ежедневная планерка это эмоциональная зарядка для менеджера, то еженедельная - это мотивация через планирование работы. Еженедельно нужно разбирать с сотрудником его план-факт.
Обязательно ведите для каждого менеджера его план-факт, в котором должны быть:
- план на отчетный период
- факт выполнения
- конверсии этапов продаж
- конверсии показателей эффективности (KPI)
- задачи, действия и задания
Как проводить?
На основании анализа данных из план-факта менеджера РОП должен иметь прогноз выполнения плана с учетом текущих показателей эффективности (их также можно вести в план-факте). Если прогноз положительный, начните говорить с менеджером о перевыполнении плана. Спросите его “есть ли у него планы на то, как потратить премию, если он перевыполнит план?”, а затем предложить “давай посмотрим, как ты сможешь это сделать”.
Спросите невзначай, а что он "думает на счет того, что позволит ему перевыполнить план?” Этим РОП вовлечет менеджера в задачу и сама задача будет для него не поставленной сверху (как приказ), а его желанием (как потребность).
В таком же формате можно провести еженедельную планерку и с менеджером, у которого прогноз продаж совсем немного не дотягивает до 100% выполнения в конце отчетного периода. Только для начала стоит вести разговор о выполнении (не перевыполнении) плана и о том, на что он хочет потратить премию за его выполнение. И когда план действий для выполнения плана будет принят сотрудником, можно заговорить о перевыполнении.
Если прогноз продаж отрицательный, т.е. менеджер сильно рискует не выполнить план и об этом говорят цифры план-факта, задача РОПа снять страх не выполнить план и согласовать с менеджером план действий. Для начала нужно понять причины, которые скрываются за цифрами. Затем спланировать работу с таким менеджером, исходя из причины. Об это писал тут
Таким образом, на еженедельных планерках РОП мотивирует менеджеров выполнять план с помощью наглядной демонстрации зависимости показателей эффективности и результата. Такие встречи позволяют менеджерам поверить в выполнение и перевыполнение плана, избавиться от страха невыполнения, верить в то, что все достижимо и любой результат можно спланировать.
Ежемесячные планерки - форма мотивации на отчетный период (например, месяц). Продолжительность по времени от 15 до 30 мин.
Может проводиться:
- со всем отделом продаж как подведение общих итогов предыдущего отчетного периода
- тет-а-тет с сотрудником как подведение индивидуальных итогов и постановка плана на следующий период
Задача общей ежемесячной планерки - создать атмосферу успеха, даже если план отделом продаж не был выполнен
найдите за что похвалить весь отдел - командный дух, поддержку отстающих и т.д.
при всех назовите имена и фактические продажи самых лучших
похвалите тех, кто был в отпуске/на больничном/отсутствовал, если им удалось сделать достаточно продаж в соотношении со временем их отсутствия
выделите тех, кто в начале месяца потерял надежду выполнить план, но к концу сделал нужное количество продаж
особенно обратите внимание на тех, кто с самого начала делал много продаж, и уверенно с первых недель шел к перевыполнению по прогнозам из план-фактов
вручите призы и подарки, если они были положены и заслужены
- объявите призы и подарки на следующий отчетный период и расскажите о критериях, по которым они будут получаться менеджерами
Задача индивидуальной ежемесячной планерки - донести план продаж на конкретного менеджера, снять страх его невыполнения.
Для этого:
- найдите за что похвалить каждого менеджера
- найдите за что поругать в формате “смотри, у тебя вот этот показатель такой-то, а вот если бы сделал вот такой-то, то мог бы перевыполнить план и получить ХХХ руб к премии, согласен?”
- возьмите обратную связь от сотрудника, как ему далось выполнение плана или почему не удалось сделать результат
- покажите таблицу с новым планом, расскажите почему именно такой, из чего он сложился (невыполненные планы прошлых периодов, количество клиентов в его базе, декомпозиция годового плана)
- возьмите обратную связь, на сколько он кажется достижимым и что он для этого может сделать
спросите, на что он будет тратить премию и похвалите за его цель. Если цели нет, расскажите историю про себя (какие финансовые цели ставили для себя и как классно было, когда желаемое становилось реальным), а потом спросите еще раз про его цели
расскажите о мероприятиях, которые вы как РОП будете проводить, чтобы помочь выполнить план (обучение конкретному навыку, например)
расскажите о размере премии за выполнение и перевыполнение, а также о специальных призах и подарках за отдельные достижения
согласуйте план с сотрудником, возьмите договоренность, что он будет выполнен
- еще раз скажите, что план реальный и достижимый
Таким образом, на ежемесячных планерках не просто разбирается план-факт прошлого периода, но и мотивированно объясняется план на следующий период. Формирование плана и процесс его достижения должен быть максимально прозрачным для сотрудника. Ведь мы боимся всего нового и неизвестного и всегда уверены в себе, когда знаем подробности.
Проведение планерок – это такой же навык, как и любые другие. Руководителю важно знать правила проведения планерок и применять их в работе. Только в таком случае регулярные встречи станут мотивирующими и продуктивными.
2 общих правила организации и проведения планерок
1
2
Как всегда, прошу оценить полезность статьи