Что такое культура невиновности и почему она важна для зумеров

Эксперт по повышению организационной эффективности компаний Мэри Хаббарт посвятила колонку в Enterpreneur понятию blameless culture — «культура невиновности». По её мнению, такой подход лучше всего раскрывает потенциал миллениалов и зумеров.

Культура невиновности — это подход, при котором компания признает право сотрудников на ошибки и поощряет их открытое обсуждение. Эта культура противоположна той, которая характерна для старшего поколения руководителей.

Создание культуры невиновности предполагает 3 шага со стороны менеджеров.

Традиционная корпоративная культура предполагает непогрешимость и непререкаемый авторитет руководителей. Работники в таких компаниях испытывают неуверенность и не предлагают идеи из-за страха получить отрицательный отзыв или быть уволенными. В результате они не развиваются, не бросают вызов, не внедряют инновации и не проявляются в своей команде.

Недавнее исследование Лондонской школы экономики показало, что около трети сотрудников поколения зумеров и миллениалов считают себя непродуктивными из-за отсутствия поддержки со стороны начальников.

Чтобы вернуть уверенность сотрудникам, менеджерам стоит показать, что за идеями, которые не привели к успеху, не последует наказания. С большей вероятностью люди поверят в это, если лидер сам демонстрирует открытость и уязвимость.

Взращивание чувства собственной ценности в сотрудниках снижает процент увольнений. Исследование MIT Sloan Management Review показало, что токсичная культура на работе в 10 раз более значима, чем размер оплаты труда, при прогнозировании текучести кадров.

Мэри приводит пример своего брата: президент компании, в которой он работал, отчитал его за неподобающие ботинки. Причем произошло это в момент, когда брат шел на сцену, чтобы получить награду как лучший торговый представитель компании. В ответ молодой человек заявил топ-менеджеру, что в этих самых ботинках он обошел более 150 офисов и показал себя как лучший работник. Мэри призывает руководителей поощрять такое чувство собственной ценности в молодых сотрудниках, а не давить на них авторитетом.

Многие из нынешних молодых предпринимателей решили, что они больше не хотят работать на корпорации и вместо этого создали собственный бизнес. Это чуждо для мира бумеров, где нормально работать в компаниях 20-30 лет. Поколение X все еще считает, что если они будут усердно работать и оставаться лояльными, компания позаботится о них. Но сегодня люди могут работать из любой точки планеты. Gallup описал миллениалов как поколение, постоянно меняющее работу, и обнаружил, что 60% из них открыты для новых предложений, несмотря на то, что в настоящее время они трудоустроены.

Поэтому руководителям сегодня стоит отказаться от мысли, что они владеют сотрудниками, и сосредоточиться на том, как развивать их таланты. Когда сотрудники знают свою ценность и чувствуют себя в безопасности, они с гораздо большей вероятностью станут предлагать новые идеи и развивать компанию.

Марина Волкова, психоаналитический психотерапевт, психолог сервиса «Ясно»

Вспомните известную цитату Гордона Ньюфелда: «Развитие происходит из точки покоя». Человек лучше всего развивается и находит применение своим талантам, когда он чувствует себя в безопасности: мир достаточно стабилен и предсказуем, окружающие люди настроены к нему дружелюбно, отношения выстраиваются на основе взаимного доверия и уважения. Если сотрудник может так чувствовать себя внутри команды, это способствует раскрытию его творческого потенциала, он открыто выражает свое мнение, проявляет инициативу. Он может признавать свои ошибки, просить о помощи и получать её.

Пожалуй, ключевое, о чем следует помнить: чувство безопасности зависит не только от окружающего мира и других людей, но и от самого человека. Иногда сотруднику может быть некомфортно, но вопрос будет скорее в нерешённых вопросах из его личной истории, а не в «плохом» обращении со стороны команды или руководства. А ещё атмосферу blameless culture не стоит путать с тотальным отсутствием ответственности и последствий, которые самим фактом существования могут пугать человека.

Вспомним о теории привязанности. Безопасная привязанность формируется, когда ребенок уверен в том, что родитель безусловно остается на его стороне и чутко относится к его потребностям. Впоследствии стиль привязанности ложится в основу отношений человека с другими людьми. Люди, которым не хватило подобных отношений с родителями, могут пытаться восполнить дефицит за счет отношений с родительскими фигурами: начальником, компанией, государством.

Зрелые отношения, включая отношения на работе, — это сочетание и «материнского», и «отцовского» принципов (о которых писал, например, Эрих Фромм). Они не привязаны к полу конкретного человека, но выражают различные аспекты отношения одного человека к другому. И только одного из этих двух начал недостаточно для того, чтобы зрелый и ответственный человек состоялся.

Если «материнский» принцип включает в себя центрированность на другом человеке и его интересах, заботу о нем, эмоциональную вовлеченность, безусловное принятие и поддержку, то «отцовский» выражается в границах и правилах, в требованиях, которые реальность предъявляет человеку и которые человек способен выдерживать. Это своего рода «принцип реальности», уравновешивающий «принцип удовольствия». «Отцовский» принцип также связан с принятием на себя ответственности и последствий за совершенные действия. Эти требования сможет адекватно воспринимать человек, который «напитан» принятием, они не будут морально его уничтожать, он будет с ними считаться. Но для многих людей ожидания, которые им предъявляют, кажутся непосильной ношей: они ассоциируются с болезненным опытом, когда несоответствие было равно отвержению, униженности и самоощущению «я плохой, я ни на что не гожусь». При этом людям, которые ожидают от реальности исключительно «материнского» принципа, может быть трудно справляться с жизненными вызовами, трудно принять реальность такой, какая она есть, они чувствительны и уязвимы, правила они путают с насилием над их личностью. В то же время переизбыток «отцовского» принципа может приводить к тому, что отношения приобретают садистический оттенок и попросту утрачивают человечность.

Отношения на работе, как обычно, не являются исключением. Добавьте сюда атмосферу преследования, неизбежного и жестокого наказания за ошибки, прямые указания на их непоправимость, а также несостоятельность совершившего их человека, акцентирование его недостатков и игнорирование достоинств – и вы получите ту самую токсичную атмосферу, которая уничтожает людей и в личных, и в рабочих отношениях.

Нужно помнить: у команды есть свои задачи и цели, и в них важно делать свой честный и достаточный вклад. Попустительское отношение к делу или неспособность выдерживать договоренности не добавляет очков лояльности сотруднику, отношение к вам зависит не только от окружающих, но и от ваших собственных действий. И увольнения всё-таки иногда случаются: даже в самых открытых и понимающих коллективах.