Система управления отделом продаж, которая увеличила выручку с 27 до 56 миллионов в месяц

В этом кейсе я рассказал про то, как за 5 месяцев работы удалось удвоить выручку в онлайн-школе без дополнительных затрат на маркетинг и продажи, а это значит, что любой, кто прочитает эту статью и применит описанные инструменты к себе, сможет повторить наш результат.

Всем привет, меня зовут Александр Скробин. Я трекер по отделам продаж и ex-директор по продажам в компании “Focus” Михаила Дашкиева.
Увлекаюсь авто\мото-путешествиями, живу в Москве, но часто выбираюсь в деревню с семьей, где наслаждаюсь простыми радостями жизни вне большого города.

За последние два года я построил 11 отделов продаж, включая свой из 40 человек, в большинстве из них удалось сделать значимый результат, показать рост от 20% до х2 без увеличения бюджета на трафик, только за счет повышения эффективности отдела продаж.

В этой статье я собрал пошаговый план, чтобы каждый, кто прочитает этот Кейс, смог применить к себе проверенные инструменты.

Отрасль: EdTech, дополнительное образование для взрослых

Направление: нутрициология, дизайн, психология и коучинг

ГЕО: работает по России и странам СНГ

Выручка за 2022 год: 300 миллионов рублей

Средний чек: 120 000 рублей

Объем продаж в месяц: в среднем по году от 25 млн руб

Отдел продаж: 2 РОПа, 20 менеджеров, вся команда работает удаленно

С чем пришел клиент:

Запрос:

«Как построить систему операционного управления отделом продаж, чтобы была возможность быстро масштабироваться без потери эффективности и достигать плановых показателей?»

Клиент понимал, что с текущего объема лидов точно можно сделать больше продаж, но не понимал, как именно это сделать.

Это самые частые вопросы, с которыми ко мне приходят собственники и СЕО компаний — «Как поднять продажи?» , «Как увеличить объем продаж?» , «Как увеличить выручку компании?».

Проблемы, как правило, всегда одинаковые, а вот решения уникальны.

Проведя аудит отдела продаж и ключевых сотрудников отдела, мы с клиентом составили стратегию повышения эффективности и план, обозначили задачи отдела продаж на полгода. Определили ресурсы, команду для достижения цели и приступили к работе над проектом по шагам.

Какие ключевые действия помогли реализовать план и вырасти больше чем в 2 раза?

Стало видно, кто эффективно работает, кто сливает заказы.

РОПы начали видеть и решать задачи, которые влияют на рост выручки.

За 1 минуту руководитель может понять, работает его отдел или нет.

Кто реально влияет на сделку, отдел маркетинга или отдел продаж.

Уволили неэффективных, наняли новых руководителей и менеджеров.

Документы по обучению сотрудника, скрипты, регламенты, отчетность и др. материалы отдела продаж.

Находили слабые переговорные и технические навыки менеджеров, проводили индивидуальное обучение.

ШАГ 1

Внедрили регулярную отчетность по каждому менеджеру.

Было:

Недостаточно цифр для принятия управленческих решений.

В отделе продаж замеряли только одну конверсию из заявки в оплату. Лучше чем ничего, но не понятно, где застревают лиды в воронке и не доходят до оплат.

Когда общались с РОПами по этой отчетности, на вопрос: «Как сделать больше продаж?», ответ был: «У нас большой процент отказов с возражением "подумаю" и "дорого"».

Стало:

Мы пересобрали план/факт по отделу продаж. Стали ежедневно собирать цифры по пути клиента (CJM), у нас получилось 8 этапов в воронке продаж, из которых 4 были ключевые для роста.

Тоже самое сделали в разрезе каждого менеджера, чтобы видеть, кто именно не справляется.

ШАГ 2

Внедрили инструменты регулярного менеджмента.

Было:

Все задачи СЕО с РОПами проговаривал устно, на планерке, и каждый фиксировал себе на листочек или в чат. Как следствие, забывались, терялись, не выполнялись, делались другие «более важные» задачи.

Стало:

Внедрили инструменты регулярного менеджмента и привязали задачи к метрикам:

Тут началось самое интересное, когда всем стало понятно, на каком этапе воронки проблемы. Появились задачи в формате «Поднять конверсию у *Имя* звонок / счет с 5% до 16%, с 3,13 до 16 соответственно». Каждую задачу на рабочей встрече РОПы саботировали, «мы знаем как лучше» или «да-да сделаем» и через неделю опять тоже самое. Мы с СЕО поняли, что с такой командой мы далеко не уедем.

ШАГ 3

Создали реальный отдел контроля качества.

Было:

Один сотрудник и файл ОКК уже был разработан, проводилась оценка звонков на соблюдение разговорного скрипта.

Но для принятия управленческих решений он был не информативен.

Плюс после аудита работы сотрудника ОКК выяснилось, что он оценивает «по-своему», не придерживаясь регламента.

Стало:

Внедрили аудит продаж на регулярной основе по 5 блокам и 20 параметрам:

ШАГ 4

Аудит оргструктуры на соответствие должности.

Было:

Собственник понимал, что есть точки роста не только в цифрах, но и в команде. Требовалась профессиональная оценка, чтобы это было не просто мнение, а реальная оценка компетенций РОПов.

Стало:

После аудита РОПов на соответствие должности было принято решение заменить обоих, с ними ушла часть менеджеров, но мы вывели новых руководителей и продавцов.

Как делали аудит:

Что делали дальше:

ШАГ 5

Создали книгу продаж.

Было:

Вся информация была разбросана по разным файлам. После создания структуры управления в ОП и сбора информации, которая, как выяснилось, на 50% была не актуальна, 30% документов не собраны, 20% отчеты, которые нужно переделать или не актуальны.

Стало:

Собрали все обязательные документы и регламенты в одном месте (по продажам, продукту, crm и работе в сервисах, записи всех обучений). Теперь руководителю на вопросы сотрудников не нужно было повторять все по 2 раза.

Так же для вывода и адаптации новых сотрудников была готова база, которую нужно было изучить и сдать аттестацию.

ШАГ 6

Внедрили Регулярное обучение.

Было:

Регулярного обучения фактически не было, не считая регулярные планерки, где давались рекомендации от РОПа.

Иногда, когда горели планы, индивидуальные репетиции продаж и мотивационные спичи.

Стало:

Фиксация и оценка работы каждого менеджера по разговорному скрипту продаж.

Плановые мероприятия по увеличению продаж с каждым менеджером по этапу в переговорах, который у него не получается. С привязкой к росту в конверсии.

ШАГ 7

Оптимизировали работу CRM для эффективной обработки лидов.

Было:

Сводный отчет по заказам с несколькими этапами, но без пути клиента.

Стало:

Настроили СРМ и навели порядок так, чтобы эффективно контролировать отдел.

Внедрили канбан-доску по пути клиента, сделали стандарт карточки сделки с ключевыми параметрами.

Прописали регламент и обучили отдел. Добились 0 просрочек и 0% времени с отсутствием работы у всей команды.

Создание прозрачной системы управления отделом продаж повлияла на рост выручки в 2 раза на регулярной основе под цели и задачи компании.

Если вы понимаете, что у вас тоже есть потенциал в отделе продаж и что мой опыт для вас релевантен, то пишите мне в телеграм ⤵

Telegram: @sashaskrobin