Как мы добились прорыва и увеличили выручку с 7,5 млн до 10 млн за три месяца — кейс компании «Мой Логопед»

«Мой Логопед» — логопедический онлайн-центр, где более 150 педагогов при помощи эффективных, разработанных нашими специалистами методик помогают детям с дефектами речи.

На данный момент мы запустили речь уже более 2000+ малышам и 200000 детям поставили звуки.

Возникшие трудности и поставленные задачи

Год назад началась «просадка»: у нас не было лидов, упали конверсии и мы близились к кассовому разрыву. Находились в ситуации, когда, чтобы выплатить сотрудникам деньги за их работу, нужно было подождать, пока они накопятся, и нам приходилось задерживать оплату вознаграждений до десяти дней.

Мы искали маркетолога, на которого возлагали надежды на построение новых цепочек решения, новых воронок.

Мы давно поняли, что старые методы не работают, ведь почти все EdTech-компании используют одну и ту же бизнес-модель. Однако в логопедии она неэффективна из-за короткого LTV продукта. Если английский язык можно учить бесконечно, возвращая клиентов к обучению, то в логопедии всё иначе: есть ребёнок, есть проблема и чёткие сроки коррекции звуков. Процесс нельзя растянуть надолго. Мы тратили много на привлечение клиентов и достигали определённых конверсий, но не получали такого дохода, чтобы функционировать как прибыльный бизнес. В итоге мы регулярно сталкивались с кассовыми разрывами.

Также, плохо функционировали базовые процессы. Взять заявку клиента, позвонить ему, провести через воронку, подобрать преподавателя и провести вводное занятие — на каждом из этих этапов возникали проблемы. Для эффективного внедрения воронок требовались новые точки взаимодействия с клиентом, автоматизация и правильное использование CRM-системы. Однако у нас это не получалось, и мы оставались на прежнем уровне ключевых показателей, не в состоянии достичь роста.

«Новые идеи не работают на старых процессах. Нельзя строить новые воронки, когда постоянно ломаются интеграции между Тильдой и CRM, а всё время уходит на исправление базовых проблем».

Екатерина Малеева, операционный директор компании «Мой Логопед»

В то же время мы пытались собрать новую команду. Текущие сотрудники часто отражали такое поведение: при возникновении новой идеи, они говорили: «Да, всё поняли, сделаем». Затем пытались донести до всей команды эту идею, и ничего не работало. Потому что: а) они в эту идею не верили, б) они боялись ее реализовать, в) они не сумели продать её другим членам команды. Всё сводилось к бесплодным попыткам что-то осуществить.

«Я начала проходить управленческие курсы и пыталась применять разные методики мотивации, но поняла, что бесполезно пытаться вдохнуть жизнь в неактивных сотрудников. Поэтому мы решили искать новых людей. Прошлой осенью я простилась с пассивным руководителем отдела продаж и взяла человека без опыта, но с трехлетним стажем в нашей компании и статусом доверенного лица. Я была готова инвестировать время в его обучение, поскольку искала человека, способного быстро реализовывать идеи».

Екатерина Малеева, операционный директор компании «Мой Логопед»

Вместе с увольнением руководителя отдела продаж ушли практически все менеджеры, осталось два человека. Поэтому мы начали в срочном режиме нанимать новых лид-менеджеров, чтобы обрабатывать текущие заявки и восстановить базовые процессы. Но конверсии не росли.

Причин было несколько:

Низкая мотивация сотрудников. Молодые сотрудники (зумеры) не хотели работать эффективно. Они ожидали высокий оклад, но не понимали, почему руководитель недоволен, если за час они прозвонили всего 3 заявки, вместо необходимых 15-18.

«Положительные репортеры». Это сотрудники, которые уверяют, что всё в порядке, хотя на самом деле в отделе проблемы. Проверить их слова сложно, ведь контролировать всё одному невозможно. В итоге, когда на таких людей делегируются важные задачи, всё начинает рушиться.

Еще одной проблемой стала разобщенность отделов. Каждый жил своей жизнью, и взаимодействие между отделом маркетинга и продаж ограничивалось лишь видимостью. В первой половине месяца отдел продаж испытывал недостаток работы из-за нехватки лидов и клиентов от маркетинга, а во второй половине — сталкивался с наплывом 300-400 заявок в день от рекламных запусков у блогеров. Очень важно быстро обрабатывать клиентов, пока они заинтересованы, поэтому промежуток между контактом должен быть минимальным. Однако менеджеры по продажам не успевали качественно обрабатывать все лиды из-за их большого количества. Это приводило к усталости, снижению показателей, недостаточному вознаграждению и демотивации.

В отделе маркетинга были сотрудники, которые ничего не хотели менять. Они ясно давали понять, что не в силах что-либо менять, ведь «так работает рынок, мы зависимы от блогеров». Мы позвали аналитика, провели исследование, выяснили, какие должны быть запуски, показали команде. Старались не давить, только продать идею. Но сотрудники продолжали делать вид, что им всё понятно и они готовы к изменениям, и при этом ничего не происходило.

Наступило лето — самый несезон для EdTech-компаний. Дети уезжают к бабушкам или в лагеря, занятия почти прекращаются. Мы упали до выручки 7,7 млн рублей, хотя нельзя опускаться ниже 9 млн из-за базовых расходов. Мы думали о возможных путях развития и пытались сохранить команду, так как многие решили, что компания переживает кризис и им стоит искать новую работу. Главным было не потерять ключевые кадры: специалистов по клиентскому сервису, педагогов и диагностов, которые приносят 70% прибыли.

То есть, нашими основными задачами были:

— сформировать заинтересованный в росте компании коллектив;

— починить базовые процессы и внедрить новые;

— поднять и стабилизировать конверсию;

— обеспечить выгодное сотрудничество с блогерами.

Что мы сделали

Мира Марченко, основатель центра «Мой логопед», схантила бизнес-консультанта, Екатерину Рыжову, бывшую CEO крупных EdTech-компаний «Учи.ру» и «ЯКласс». Мы пригласили её в июле, проанализировали все наши бизнес-процессы. Она дала импульс изменениям. Всё это время мы цеплялись за стабильность и действовали осторожно, боясь разорвать связи с основным каналом блогеров, ведь отдел маркетинга был неспособен привести людей с других каналов.

В период с июля по август произошел большой ряд преобразований.

Мы закупили новые базы блогеров с определенными показателями и конверсиями, которые должны были сработать, и попрощались со старыми скаутами. Из трех остался один. Нужны были новые менеджеры по закупке рекламы у блогеров. И тут в дело вступили самые лояльные компании лица — мамочки, детям которых компания уже помогла и продолжала поддерживать с ними связь. Именно они имели потенциал стать наилучшей кампанией, готовой ничего не бояться в кризисный момент и делать всё возможное.

Мы отобрали трех мамочек, для них организовали обучение с базами и скриптами, и они начали работать с рекламой. Также в команде осталась одна из трех скаутов, что упростило и спасло процесс. Её удалось восстановить и мотивировать при помощи управленческих техник. Благодаря грамотному воздействию руководства получилось перераспределить задачи, и эта скаут взяла на себя блогеров, с которыми компания работает на регулярной основе и именно они генерируют основной поток лидов и выручки.

Таким образом, нам удалось внедрить необходимые регламенты и мотивацию среди новых сотрудников, которые не сопротивлялись изменениям. Они начали взаимодействовать с блогерами, и оказалось, что с ними можно договориться. То есть, можно организовывать рекламные кампании не только в первой половине месяца, но и равномерно распределять их на весь месяц.

Также был внедрен микроменеджмент. Мы стали жестко контролировать сотрудников даже по самым минимальным ключевым показателям. Установили им таргеты и стали мониторить, как они достигают их. Руководители получили задачу заполнять ежедневные отчеты для фиксации результатов деятельности лид-менеджеров в CRM по 3-4 раза в день. Выросла производительность в отделе продаж, в результате чего мы стали генерировать большую выручку.

Прежде мы боялись повышать цены, но теперь были готовы к этому. Мы выяснили, на какие из предлагаемых нашим центром абонементов самый большой спрос — ими оказались абонементы на 10-15 занятий. Именно на них мы подняли цены на 20%. Абонемент на 25 занятий — на 13%. Таким образом мы создали разрыв между самыми продаваемыми абонементами и следующим этапом. Средний чек, прежде составлявший 16,5 тысяч рублей, вырос до 24 тысяч рублей.

Каких результатов мы добились

Посредством всех произошедших изменений, уже в августе выручка поднялась с 7,7 млн рублей до 8,6 млн. Мы выполнили 101% плана и приросли на 10%. Было поставлено условие: каждый месяц увеличивать результаты на 10%.

В сентябре мы приросли на 19%, в октябре — на 12%. У нас началась положительная динамика, появилось больше денег, чтобы выделять бюджет на маркетинг.

Мы наняли нового человека, способного работать со старыми каналами и системно выстроить все процессы, чтобы лиды поступали стабильно в течение всего месяца. Это решение увенчалось успехом. Выручка начала расти.

Ключевые факторы, позволившие добиться роста показателей:

— мы наняли сильных людей, которые проанализировали деятельность компании;

— не стали мириться со старыми сотрудниками, которые ставили свои условия, не приводившие к нужному результату → расформировали старую команду и собрали новую;

— стабилизировали базовые процессы и ввели новые регламенты и систему мотивации;

— при помощи новой команды и новых процессов восстановили здоровую коммуникацию между отделами маркетинга и продаж, добившись стабильной работы с блогерами и поступающими заявками;

— интегрировали микроменеджмент и больше ежедневных отчетов для лучшего контроля деятельности сотрудников во избежание непродуктивности и имитации работы;

— подняли цены и увеличили средний чек, спровоцировав рост прибыли.

Посредством внедрения этих нововведений нам удалось добиться прорыва и стабильного прироста выручки более чем на 10% каждый месяц. Выручка на ноябрь составила 12 + млн рублей.