Разбор реального отдела продаж — узкие места, точки роста и план действий

• Как привести продажи в порядок?
• Как подготовить отдел к масштабированию?
• Как выстроить устойчивую систему продаж?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво проанализировать ситуацию в отдельно взятом отделе продаж

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо) И подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Когда слышу про ДНК бизнеса и масштабирование, вспоминаю историю, случившуюся на уроке биологии. Она довольно трогательная. Просто девочка решила задачу по наследованию группы крови и поняла, что она приемная. Сидит ревет. Учительница посмотрела на решение и поставила двойку. Девочка засияла. Она неправильно решила задачу.

Поскольку в запросе речь идет о масштабировании (каждые полгода брать нового МП и все делают план), то нужно понять какую именно систему мы масштабируем. Для этого:

Для успешных продаж нужно всего две вещи: продукт, который нужен и продавец, который продает. Проанализировать продукт мы не можем, да и в любом случае это тема для отдельного разговора.

Что касается продавцов. Раз они часто меняются, значит их нанимали недавно. Указанная зарплата сильно ниже рынка. Я воспользовался калькулятором привлекательности вакансии и получил 3,2 балла при норме от 8 до 12. Это значит, что подбор сотрудников существенно затруднен. Если говорить простыми словами, то на эту вакансию можно получить только тех кандидатов, которым отказали другие.

Больше всего на низкую оценку повлияли два фактора: во-первых, активные продажи; во-вторых и в главных, — зарплата.

Для того, чтобы сделать зарплату в рынке, нужно решить два вопроса:

Проблема низких планов и, соответственно, низкого совокупного дохода в том, что нам приходится нанимать менеджеров, которые не соответствуют целевой аудитории.

В этом смысле половинная зарплата не дает половинных продаж. Дает только нулевые, за исключением исключений. Руководствуясь той же логикой можно сказать, что сильному (читай «дорогому») менеджеру по продажам легче сделать большой план, чем слабому — маленький.

Маленькие планы продаж — это тупик. Чем меньше планы, тем ниже зарплаты, слабее менеджеры, и тем труднее эти планы выполнять. Цифры должны расти, а не уменьшаться. О том как поставить большой, но выполнимый план продаж я писал в статье «Как в B2B установить план продаж: пример и пошаговая инструкция».

Похожая логика с окладом. Оклад важен не только для тех, кто продавать не собирается и планирует пересидеть на хорошем окладе.

Дело в том, что оклад — это единственное материальное подтверждение серьезности намерений работодателя. Если работодателю не обязательно вкладываться в новичка, то где гарантия, что он получит нормальное обучение, доступ к лидам и хорошим клиентам, сможет решить вопрос с руководством? А ведь от этого зависят его продажи. Поэтому кандидату проще открыть другую вакансию, чем разбираться получит он обучение и прочие вещи или зря потеряет время.

Однако, есть простые способы предложить кандидатам хороший оклад, при этом не обманывать их, но и не брать на себя риск того, что менеджер проседит три месяца, деньги получит, но ничего не продаст (это и есть зарплатные риски). Для этого нужно исходить из того, что безусловных окладов не существует.

Этот принцип можно найти даже в Трудовом кодексе. Там написано, что, если сотрудник не пришел на работу без уважительной причины, то этот день не оплачивается. Мне всегда было интересно: а если он на работу пришел, но не работал? Тогда, наверно, тоже странно будет этот день оплачивать.

Как понять пришел удаленный менеджер по продажам на работу или нет? Особо никак. Зато работает он или нет понять легко: по наличию звонков. Правда, вводные у нас таковы, что работодатель считает количество КП, но не считает звонки.

Звонки и КП — это два разных вида ключевых показателей. Первый — показатель интенсивности; второй принято относить к т.н. прогрессам или промежуточным показателям. В этом месте я сделаю отсылку к статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет». Тут скажу лишь, что показатели интенсивности — это обязательный пункт, а промежуточные показатели — наоборот не обязательный.

Если мы разобрались с ключевыми показателями, то можно разобраться со схемой материальной мотивации и привязать KPI к зарплате. Тогда у нас будет хороший большой оклад. Как это сделать я писал в статье «Материальная мотивация менеджеров по продажам: что работает, а что нет».

Итак, мы сделали большой оклад и совокупный доход. Теперь можно нанять сильного менеджера по продажам, которого можно выводить на большой план. О том как подбирать менеджеров по продажам можно прочитать в статье «Полный гайд по подбору сотрудников — все принципы и техники, позволяющие нанимать за неделю, а успешно работать годами».

Если алгоритм продаж построен таким образом, что продажи в первую очередь зависят от дожима, то нужно воспользоваться работающей методикой оценки кандидатов. Посмотрите серию статей «Характерология: 8 граней сотрудника компании».

Резюмируем: ставим большой план, меняем ключевые показатели, делаем привлекательную зарплату и нанимаем сильных менеджеров. Если производство при этом справляется, то это, то что можно масштабировать.

Как известно, бутылочное горлышко способно затормозить весь процесс. Поэтому я бы прошел по всему пути клиента, определил бы свои действия и постарался ответить на вопрос: смогу ли я делать в два, десять, сто раз больше?

Для построения пути можно воспользоваться статьей «CJM для B2B — как спроектировать движение клиента по воронке для максимального повышения конверсии».

Бутылочное горлышко, которое сразу бросается в глаза — это выступления. Можно ли выступать чаще или перед бОльшим количеством людей? Какие расходы потребуются? Сохранится ли конверсия? Где потолок?

О проблеме стеклянного потолка и способах ее решения я писал в статье «Приемы ТРИЗ в бизнесе и в продажах — как взломать стеклянный потолок».

Но прежде чем взламывать стеклянные потолки нужно просто определить какую нагрузку должен выдерживать каждый элемент системы. После этого думать как расшить узкие места.

Идея магистрального процесса заключается в том, что обычные процессы требуют усилий на каждый из них, а магистральный требует усилий только на себя, при этом остальные развиваются сами.

Например, ВкусВилл активно работает над «системой обещаний», благодаря чему развиваются остальные процессы: открываются магазины, появляются новые поставщики, нанимаются сотрудники и т.д. Подробнее об этой систее можно почитать в книге Валеры Разгуляева «Бирюзовое управление на практике».

Для того, чтобы понять какой процесс является магистральным, можно воспользоваться методом всплывающего пузырька. Этот метод, равно, как и само понятие магистрального процесса я описал в статье «Фокус в бизнесе — как занимаясь только одним направлением, успешно развивать остальные и создавать новые».

Навскидку могу сказать, что, если культура не съест стратегию на завтрак, то магистральным процессом может оказаться публичная активность собственника. Артемий Лебедев, например, пишет по три поста в день на протяжении 20 лет.

Так же нужно обратить внимание на подбор. Он может оказаться бутылочным горлышком, а может — магистральным процессом.