Продавать, не впаривая: как мы в Mindbox строим «бирюзовые» продажи

Эта статья — своего рода дневник того, как мы строили сложные B2B-продажи в Mindbox: от продаж лично основателями и классического «отдела продаж» до передачи функций развития бизнеса в самоуправляемые «бирюзовые» команды.

Одновременно я постараюсь рассказать, как у нас эволюционировало понимание того, чего на самом деле мы хотим от наших консультантов по внедрению, а в прошлом — от отдела продаж.

Mindbox — российский сервис автоматизации маркетинга. Компания помогает ритейлу, e-commerce- и другим b2c-компаниям строить полезный маркетинг: не спамить, не разбрасываться скидками, строить точечные, автоматические кампании на данных, помогая своим покупателям сделать осознанный выбор.

Компания уже не совсем стартап. Нам 12 лет, штат — 75 сотрудников (средний возраст 28 лет), половина из которых разработчики и аналитики. Структурно — мы самоуправляемая организация, с открытыми зарплатами и P&L, без среднего менеджмента, прибыльная, построены с нуля без инвестиций.

Продукт масштабируется: платформой пользуются примерно чуть меньше 200 компаний среднего и крупного размера: в основном — e-commerce и ритейл-сети. Модель ценообразования — строго подписка. Средний срок интеграции для e-commerce проекта — около двух недель.

Разброс стоимости абонентской платы за платформу (подписки) — от 50 до 900 тысяч рублей в месяц. Все работы, связанные с внедрением и настройками на старте, мы делаем бесплатно, так как считаем, что на этом этапе не приносим никакой пользы клиенту.

Наш продукт серьёзно влияет на бизнес компании-заказчика, поэтому решение о покупке обычно принимают руководители на двух или трёх уровнях:

Всё это определяет довольно сложный процесс продаж:

Построить такие продажи в самоуправляемой компании оказалось непростой задачей. К текущему видению продукта и модели продаж мы пришли эволюционно, наступив, кажется, на все мыслимые грабли.

Похоже, что у нас получилось: выручка растет.

Для себя разные периоды нашего самоосознания я назвал «Доисторической эпохой» и «Бронзовым веком». Дальше по аналогии с книгой «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу: «Красной» и «Бирюзовой» эпохами.

С 2007 по 2013 годы мы делали продукт для автоматизации рекламных акций с розыгрышами для крупных FMCG-компаний: международных корпораций и рекламных агентств. «Найди SMS с секретным кодом в упаковке, активируй на сайте или через SMS и получи приз», — помните такое?

Параллельно с технологией для автоматизации розыгрышей такие заказчики покупали сопутствующие услуги: аккаунтинг, веб-дизайн, промосайты, услуги микроплатежей и маркетингового консалтинга. Доля «сопутствующих» услуг в выручке была подавляющей — больше 80%.

В какой-то момент, анализируя общение профессиональных участников промоакций («призоловов») на форумах, мы осознали, что на нашей платформе делается примерно половина всех акций на российском рынке.

Каждый раз мы продавали что-то разное, приходилось придумывать что-то под заказчика, рисовать презентации, участвовать в тендерах, рассчитывать рентабельность и так далее. Никто, кроме основателей (в основном меня) продавать такое не мог, и масштабируемого процесса продаж у нас не было.

Все попытки нанять крутых биздевов с рынка в надежде, что они самоорганизуются и помогут построить продажи, заканчивались по одному из двух сценариев:

В 2013 году мы с партнёром осознали, что развиваться в этой нише нам особо некуда. Ограничения по неконкуренции давали нам возможность работать только с одной корпорацией из каждой ниши. Например, приходилось выбирать, с кем работать: с Nestle или с Mars.

Это сильно ограничивало рынок для наших услуг. К тому же большинство заказов, которые мы получали, были про консалтинг (а консалтинговые команды масштабировать очень сложно) и предполагали годовой контракт, который заканчивался 31 декабря. После этой даты, как правило, наступала полная неизвестность или очередной ценовой тендер, где от нас нередко ожидали снижения цен от предыдущего уровня.

Строить долгосрочные планы в ситуации, когда у тебя 95% выручки компании заканчиваются 31 декабря, было затруднительно.

Мы решили попробовать силы на e-commerce и ритейл-рынке. На тот момент мы совершенно ничего не знали про то, чем живут маркетологи таких компаний, какие у них проблемы и будет ли им полезен наш продукт. Поэтому первое, что мы сделали — попробовали получить первых клиентов и на опыте работы с ними понять, что нам нужно доработать в продукте.

Предложение, с которым мы вышли на этот рынок звучало как-то так.

За это мы просили 30 тысяч рублей в месяц с гарантией безусловного возврата денег по первому требованию.

Как говорится, на что ловишь — то и клюет. Эксперимент закончился ожидаемо: мы привлекли трёх заказчиков, но не смогли сделать ничего системного.

Заказчики воспринимали нас как агентство, а не технологию, и ожидали что мы увеличим им продажи без малейших усилий с их стороны. Конечно, из этого ничего не получилось. Все три заказчика расторгли контракт, и мы вернули им деньги.

Тем не менее провал оказался полезным: мы чуть-чуть погрузились в проблематику отрасли.

Практически у всех компаний, с которыми мы общались, была одна и та же проблема: для запуска рассылок, цепочек или персонализации требовалось интегрировать разные инструменты и источники данных, программировать маркетинговую логику. Это сложно и затратно. Маркетологи наседали со своими задачами на ИТ и упирались в их производительность.

После глубокого погружения в проблематику мы поняли, что нам важны более осознанные заказчики со сформулированной болью, которую мы можем вылечить своей технологией.

Мы переосмыслили наше предложение, и оно стало выглядеть так.

Тогда же родилась первая реально «продающая» картинка, иллюстрирующая проблему в мире клиента. Мы назвали её «интеграционный хаос»:

История «зашла».

Оказалось, что «Интеграционный хаос» — насущная проблема, на которую маркетологи и ИТ-специалисты живо реагировали. Мы получили 20 первых осознанных крутых заказчиков, включая Hoff и «Ситилинк». Стало понятно, в чём наша польза и как её доносить до заказчиков. Настала пора масштабироваться.

Стало понятно, что мы нашли нишу для своего продукта и нужно масштабировать отдел продаж. Опыта у нас не было примерно никакого (не считая бесконечных попыток найма биздевов), поэтому мы решили воспользоваться помощью Миши Кондратенко из nigilist.com.

Миша оказался сторонником инженерного, очень жёсткого, построенного на количественных KPI подхода. С его точки зрения, ключевое свойство хорошего продавца — способность выявить контакт и назначить встречу через «холодные звонки». Все остальные способности — вторичны.

От Миши случилась огромная польза. Он:

Кроме того, с его помощью мы сформулировали простые критерии найма, которые значительно расширили воронку поиска потенциальных продавцов:

Из принятых на испытательный срок 15 кандидатов, успешно пройти его смогли двое.

На первый взгляд, система работала: количество подписанных договоров начало расти. Но плата за этот рост оказалась слишком высокой. У продавцов не было ни стимула, ни возможности думать про пользу клиентам: они давили, впаривали, навязывали, иногда обманывали. Всё, что их волновало — KPI: количество, скорость, объём.

Качество работы с клиентом у нанятых продавцов упало ниже плинтуса. Мне порой было мучительно стыдно за ахинею, которую они несли по телефону или в переписке.

Фактически продавцы действовали по двум сценариям: быстро впаривали стандартное коммерческое предложение, не заботясь о реальных потребностях клиента, теряли сделку. В рамках потогонного процесса у них не было ни времени, ни желания обучаться, прорабатывать детали в комплексных проектах, думать про пользу клиенту и прочее.

Из-за такого подхода немедленно разгорелся конфликт между продавцами и продуктовой командой. Обещания продавцов не всегда совпадали с тем, что мы реально могли предложить клиенту.

В результате через несколько месяцев начался большой отток недовольных клиентов.

Это была реальная бизнес-проблема. Дело в том, что мы не считаем справедливым брать деньги за интеграцию нашего продукта, поэтому все работы на старте проекта делаем за свой счёт. Когда мы теряли клиентов почти сразу после интеграции, это означало прямые финансовые потери для Mindbox.

После нескольких попыток улучшить этот процесс мы с партнером поняли, что точно не хотим двигаться дальше по этому пути.

В гонке за скоростью масштабирования мы начали забывать о главной системной идее, вокруг которой мы строим компанию: польза.

К этому моменту, кроме продаж, все процессы в Mindbox уже были клиентоцентричными, выстроенными вокруг пользы заказчику:

Кроме того, примерно в это же время мы окончательно определились, что самоуправление («Бирюза» в терминах Лалу) — это ровно та модель управления, к которой мы хотим прийти.

Тогда же мы приняли решения об открытии зарплат и P&L, ввели командные премии, сделали публичными процессы изменения заработной платы, найма и увольнения. Презентация моего партнёра Александра Горника про это.

Процесс, выстроенный Мишей Кондратенко, был эффективен в количественных мерках, но совершенно перестал вписываться в парадигму заработка от пользы.

Прорефлексировав предыдущий опыт, мы сделали для себя четыре основных вывода:

После переосмысления открылся ряд необычных истин. Например, если наша платформа пока не подходит заказчику, то нам выгодно порекомендовать какие-то более простые маркетинговые технологии, с помощью которых заказчик решит свои задачи. Даже если эти технологии конкурируют с каким-то из наших продуктов.

В Mindbox стала развиваться культура самоуправления: то есть сотрудники сами берут себе работу, без начальников и планов.

В такой культуре идеальный консультант по внедрению отлично владеет контекстом как «по бизнесу», так и по технической части. Он сфокусирован на долгосрочной пользе клиенту, поэтому зарабатывает именно от неё, а не от «закрытия» сделок.

Чтобы у нас появились такие люди, мы переформулировали требования к кандидатам, задачи на испытательном сроке и способ их оценки. Самыми важными оказались личностные качества, которые позволяют кандидату встроиться в культуру самоуправления:

Если кандидат нам подходит, он проходит два внутренних туториала: менеджерский туториал по продукту и туториал по процессу и принципам продаж.

В рамках туториалов кандидат должен показать, что умеет договариваться «ногами»: если необходимо, на сложной задаче он проконсультируется с менеджерами команды и привлечёт опытного архитектора решения в помощь. После туториалов — кандидат сдаёт экзамены.

Мы открыто обсуждаем результаты работы кандидата внутри команды. Все, кто с ним работает, оценивают, насколько им комфортно работать вместе, как быстро он учится и насколько он выполняет обещания, данные при найме.

Если что-то идёт не так, то после нескольких отрицательных «обратных связей» команда может принять решение расстаться. Если всё хорошо, консультант вливается в команду.

После переосмысления получилось, что классический биздев со «своей базой контактов», который продаёт «своим» нечто невнятное, используя свои коммуникационные скиллы, — антипод нашего консультанта.

Стало понятно, что предыдущие критерии для оценки работы консультантов нам больше не подходят. Мы их пересмотрели.

Фронтовая команда Mindbox состоит из 6-10 человек. Это менеджеры, маркетологи, аналитики и редакторы. Консультант — часть этой команды, поэтому значительная часть его дохода — выполнение всей командой долгосрочных командных целей по выручке, а в идеале — по прибыли.

Помимо этого, мы пересмотрели критерий «закрытой сделки». Если раньше под «закрытием» понималось получение аванса и договора от клиента (польза Mindbox), то теперь — завершение интеграции и запуск кампаний (польза клиенту).

После этих реформ стало понятно, что привычная нам схема оплаты труда консультанта в виде маленького фикса и больших процентов подходить перестала. Пришлось менять и это.

Мы решили, что фиксированная часть оплаты труда консультанта должна быть достаточно комфортной (даже на испытательном), чтобы он спокойно и качественно прорабатывал любого клиента без «голодных гонок», и зависеть от его успешности (грейды). Текущий разброс грейдов в Mindbox — от 80 до 140 тысяч рублей.

Для успеха консультанту критично прорабатывать все детали клиентского проекта «до бетона»:

Такая проработка проектов требует отличных переговорных и менеджерских навыков, поэтому мы стараемся создать все условия, чтобы консультанты развивались. У нас есть библиотека со списком рекомендованных книг, мы оплачиваем часть обучающих курсов (например, курс Ильи Синельникова по переговорам) и приглашаем коучей.

Чтобы самоуправление работало, нужно обеспечить всех сотрудников комфортным доступом к информации. Кроме того, в случае с консультантами, это ещё и помогает обучению. У нас это реализовано через Slack, Trello и Google Docs:

Без дисциплины процессы перестают работать. При этом в парадигме самоуправления мы не хотим передавать функцию контроля людям: отсюда появится иерархия со всеми её свойствами: интригами, непрозрачностью и несправедливостью.

Работу контролируют роботы.

Для важных событий (проигрыш сделки, движения в финальных стадиях воронки) сделали специальные каналы, где публикуются уведомления:

Мы смотрим на промежуточные результаты перехода к «Бирюзовым» продажам и, кажется, парадигма «качество, а не количество» работает.

Приятно, что результаты не только количественные, но и качественные.

Планы на будущее:

Мы всегда рады новым людям, которые разделяют наши ценности: не впаривать, приносить пользу и улучшать мир через полезный маркетинг.