Таланты vs команда: как повысить эффективность бизнеса в 4 раза с мощным коллективом – разбираем по шагам с примерами

Команда – модный бизнес-тренд. Но как собрать реально работающую группу специалистов и не дать ей развалиться на неизбежном этапе конфликтов? Рассказываем, как понять, что люди в офисе действительно одно целое, а не просто зашли посплетничать у кулера. Разбираем законы и динамику создания команды, делимся, как мотивировать и развивать коллектив для максимальных результатов, а также, как грамотно использовать разные варианты тимбилдинга, не ограничиваясь пятничными встречами в баре.

Каждый месяц мы в StickPeek проводим бесплатный вебинар «Внутри HR: Практика. Кейсы», на котором профессионалы мира HR делятся полезным опытом. Самые интересные выступления мы публикуем в формате статей. В нашем новом материале по следам прошлого вебинара Оксана Шишкина, HR компании giper.fm, описывает принципы создания эффективных команд для руководителей и HR-специалистов.

Содержание

В сфере HR слово «таланты» звучит часто: поиск талантов, развитие талантов, управление талантами. Все, как написано в современных учебниках по HR-технологиям. Но парадокс в том, что талант – это хорошо, а команда – лучше. И даже точно известно, во сколько раз. По данным исследований в крупных американских и европейских компаниях, инвестиции в эффективность команды влияют на развитие бизнеса в четыре раза больше, чем инвестиции в таланты.

Конечно, никто не отменяет важность талантливых сотрудников. Их нужно искать, растить, мотивировать, ими нужно уметь правильно управлять и встраивать в коллектив. Но гораздо продуктивнее вкладываться именно в команду в целом.

Это – группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения общих целей. Если вы с коллегой из соседнего отдела решили снять стресс в пятницу вечером в соседнем баре, то вы – команда. Но с точки зрения бизнеса:

Здесь важно каждое слово:

К сожалению из-за того, что слово команда стало модным – оно сильно дискредитировано. Многие компании используют его для манипуляций. Например, если в пятницу вечером вы получаете письмо, в котором сказано: «Мы молодцы, хорошо потрудились. Завтра субботник. Явка всем обязательна, ведь мы команда». Это не командная работа, а манипуляция.

Почти всегда ненужность команды связана с качествами собственника бизнеса или руководителя. Бывает так, что он просто несовместим с командной работой. Начальник может быть авторитарным, нетерпимым, взрывным или интровертом. Тогда командная работа и взаимодействие с людьми его утомляет. Это касается малого и среднего бизнеса, так как эффективно работать в крупном бизнесе без команд – управленческой, продуктовой, любой другой – просто невозможно.

Есть другой случай. Иногда собственник принимает радикальные решения, а команда не принимает эти изменения. Она уже привыкла к устоявшейся системе, своим бонусам и бенефитам. Тогда команда распадается из-за разногласия в целях.

Когда команда не нужна:

Мы не будем рассматривать экстремальные случаи. Наша задача – понять, как устроена командная динамика, для того чтобы она работала максимально продуктивно. И тут на помощь приходит американский психолог Брюс Такман. В конце 20 века он исследовал несколько тысяч команд по заказу министерства обороны США.

Военные пытались понять, как будут вести себя экипажи подводной лодки – ограниченное количество человек в замкнутом пространстве, у которых есть одна цель. В своих исследованиях Такман пришел к удивительным выводам, которыми мы пользуемся до сих пор.

Динамика формирования команды по Брюсу Такману состоит из четырех стадий: формирующая, конфликтная, нормирующая и этап функционирования. Потом исследователь добавил пятую стадию – расставание (adjourning). Каждая команда проходит через эти этапы. На каждом – своя эффективность работы. Сначала она средняя, потом резко понижается, а потом растет.

Динамика на втором этапе может стать губительной для бизнеса. Некоторые команды не могут выйти из этого пике и разваливаются. Разберем каждый из этапов: какие у него признаки, что это за стадии с инструментальной точки зрения, и что должен делать руководитель или эйчар, чтобы прожить каждый этап максимально эффективно и безболезненно.

Этап формирования команды. У нас есть группа людей и у нее есть цель. В основном группа справляется со своей работой. На этапе формирования все показывают себя с лучшей стороны. Вспомните себя при прохождении испытательного срока – у вас был эффект новизны.

Это инструментальная стадия, когда складываются договоренности. Мы должны скоординировать свои цели, понять роль в команде, договориться о способах коммуникации, как мы принимаем решения.

Роль руководителя здесь – системообразующая. Он внимательно слушает, разговаривает со всеми членами команды, дает ответы на любые вопросы. Эйчар в этот момент не играет активной роли, не подменяет руководителя. Он поддерживает команду. Пока все не перестанут бояться говорить, высказываться, предлагать, задавать вопросы – перехода на новый уровень не будет.

Этот уровень не самый приятный, потому что это этап притирки и токсичности. Признак пребывания на этой стадии – конфликты. Все уже друг на друга насмотрелись, эйфория спала, критическая масса несовпадений между радужными ожиданиями и реальностью наросла и прорвалась.

Это то, что происходит с нами и в личной жизни: сначала эйфория, держание за ручки, а потом мы начинаем видеть реального человека, делить с ним территорию, выяснять, кто как на кого посмотрел. Происходят ссоры и даже расставание из-за мелочей.

Это важная стадия притирки – тут формируется способ коммуникации. Роль руководителя на этом этапе по-прежнему крайне важна. Он честно обсуждает и разрешает непростые ситуации, показывает своим примером, как строить коммуникацию, как не впадать в крайности, не навешивать ярлыки, выйти из обиды. Все смотрят на него и желательно повторяют.

На этом этапе роль эйчара усиливается. Он поддерживает руководителя, демонстрирует культуру общения, может выступать модератором споров. Здесь хорошо провести тренинг по безоценочной обратной связи.

Совершенно беспроигрышное мероприятие – это fuck up вечеринка. На ней члены команды, руководители, приглашенные звезды не стыдясь, рассказывают о своих провалах, которые случались с ними за время их трудового пути. Это сильно выравнивает команду и приближает к лидеру.

И, наконец-то, люди начали работать. Есть команда, есть успехи – коллеги получают удовольствие от работы. На этом этапе роль руководителя смещается. Он передает лидерство команде. Начинает происходить распределенное командное лидерство. Но руководитель держит темп, направляет команду в движении к цели и определяет недостающие инструменты, ресурсы и компетенции.

Часто члены команды – неидеальные специалисты. Любой человек эффективен, когда он постоянно учится и развивается. Тут хорошо заходят тимбилдинги, точечное профессиональное обучение хард-скиллам. Эффективны стратегические сессии, в которых эйчар может выступать организатором, либо фасилитатором.

Здесь обязательно отмечать успехи – визуал, те продукты, которые рождаются, практики, особенности коммуникации. Все это фиксируется, а затем закрепляется в сознании команды и компании.

Этап, ради которого все затевалось. Стадия эйфории, синергии и сверхрезультатов, когда работать в кайф. Команда ставит цели и превышает собственную планку достижений. Люди приходят на работу и знают, что делать. Знают, что им там будет хорошо, потому что рядом товарищи, которым они доверяют.

Руководитель здесь не мешает и максимально делегирует, открыто хвалит, признает и индивидуальные, и командные успехи по любому поводу. Это добавляет задора, и команда продолжает оставаться на этапе performing. Роль эйчара снова снижается, проявлять активность здесь не нужно, все и так идет хорошо. Просто мониторим и поддерживаем. Эта стадия может длиться достаточно долго, но не бесконечно.

Последняя стадия наступает, когда мы закрываем проект или, когда проект развился до операционного уровня и его можно передать исполнителям. И вот – все закончено. Команда переформатируется или расходится. Рефлексия, слезы, банкет – чем теснее были связи, тем сложнее сотрудникам пережить расформирование.

Здесь снова большая роль у эйчара. Во-первых, вспомнить, как здорово все это было. Поблагодарить за участие и либо открыть новый проект, перераспределить людей и уйти на первую стадию, либо отпустить команду в светлое будущее, дать прекрасные рекомендации и пожелать всего хорошего. Скорее всего, вы еще встретитесь.

Часто эта стадия наступает внезапно. У вас все было хорошо, но вдруг приходит новичок. Это может отбросить команду назад. Здесь может быть и новый член команды, и новый руководитель. Риски огромные и в том, и в другом случае.

Как снизить риски?

Во-первых – проводите групповые собеседования с участниками команды. Подумайте, правильно ли, когда ваш руководитель приводит в команду нового человека и говорит – я его выбрал. Намного лучше, если его выберет большая часть группы. Такие собеседования – скорее общение, беседы, обмен опытом, шутки. Здесь своя особая почти неформальная атмосфера. Такие встречи часто решают часть задач онбординга. К вам приходит вовлеченный человек, готовый коммуницировать.

Сложнее, когда приходит новый руководитель. Здесь все зависит от того, в каком состоянии ваша команда. Хорошо сформированная группа будет рада отличному руководителю. Но коллективное принятие решений при командном управлении все равно играет огромную роль.

Что еще поможет снизить риски?

Неформальная составляющая жизни команды очень важна. В наших силах сделать ее более осмысленной. Если вы эйчар, и к вам подходит сотрудник и говорит: у нас новичок, выпиши нам десять тысяч – у нас тимбилдинг в баре в пятницу. Не надо обманываться – люди просто хотят выпить. Хуже от этого не будет, но и эффективности особой не даст.

Используйте корпоративные мероприятия, наполняя их смыслом.

Возможно, стоит не пойти в бар выпить пива, а придумать небольшое событие в офисе, где есть возможность реально пообщаться и вовлечь сотрудников.

Один руководитель районной администрации достаточно большой области как тимбилдинг выбрал сдачу норм ГТО для своей команды. А команда – это члены администрации. И все эти чиновники вместе с бухгалтерией сдавали ГТО. Результат – четыре «скорых» и увольнение главного бухгалтера. Как вы понимаете, команду это не образовало.

А глава одной крупной компании в качестве тимбилдинга и подарка от компании на 8 марта организовал стратегическую сессию для топ-менеджмента и управленцев в Африке. На пять дней. Участие было обязательным. Дело кончилось тремя увольнениями. Тимбилдинг не получился.

Сделайте так, чтобы в ваших мероприятиях хотелось участвовать. Для этого, максимально вовлекайте команду в подготовку события.

Если организаторами будете вы или эвентщик – эффект будет гораздо ниже, чем от самодеятельного концерта силами ваших сотрудников. Чем больше они участвуют в подготовке, тем больше останутся довольны мероприятием.

Сроки каждого этапа жизни команды зависят от многих факторов. Были случаи, когда первые три стадии пролетали буквально за две недели. Все зависит от людей, которые образуют команду и от того, кто ими руководит.

Эти стадии неизбежно проходят команды на своем рабочем пути. Чтобы избежать острых углов и добиться выдающихся результатов, важно применять грамотную стратегию, подходящую для каждого этапа.

А если вы хотите быть в курсе всех важных событий в мире HR – подписывайтесь на ежемесячную рассылку и телеграм-канал самого полного HR-дайджеста.