Ещё пять приёмов консультанта McKinsey в помощь менеджеру продукта

Колонка директора по продукту Trucker Path.

Директор по продукту приложения для дальнобойщиков Trucker Path Александр Мемус написал продолжение цикла колонок о том, какие приёмы консультантов «большой тройки» стоит позаимствовать стартапам и менеджерам ИТ-продуктов.

Я перешёл из бизнес-консалтинга в управление продуктами (сначала в «Яндексе», а затем в Trucker Path) и с тех пор регулярно (теперь уже как наниматель) сталкиваюсь с общей для нашего рынка проблемой. HR-специалисты ведут охоту за головами «крутых», «сильных», «ниндзя» (подставьте любой неопределённо-восторженный эпитет) продакт-менеджеров.

При этом чёткого понимания, что такое «хороший продакт», нет ни у бизнеса, ни у большинства соискателей на эту должность. Только посмотрите, как отличаются описания вакансии продакт-менеджера внутри «Яндекса» (а ведь это одна компания и вообще лидер рынка).

Опыт и знания, полученные в McKinsey, однозначно помогают мне обучать менеджеров в нашей компании выполнять свою работу эффективнее с каждым днем. В своей первой статье на эту тему я рассказал о пяти приёмах консультантов, которые помогли мне самому быстро стать эффективным менеджером продукта. Когда я возглавил продуктовую команду Trucker Path, мне пригодились другие навыки из арсенала консультантов — те, что помогают управлять командными процессами, — и ниже я расскажу и покажу, как именно они помогают в работе над продуктами.

Пожалуй, главное отличие консалтинга от других компаний, где я работал — культура обратной связи. Консультант регулярно получает фидбэк от своего менеджера, партнера и коллег. И это не типичный для России нагоняй для мотивации, а структурный и последовательный разбор рабочих ситуаций с выделением слабых и сильных сторон консультанта.

Важно, что это происходит регулярно и профессионально, благодаря чему консультанты быстро учатся и исправляют ошибки (а ошибаются все люди). В командой работе обратная связь особенно эффективна, а продакт-менеджер обычно работает в команде. Если продакт научится давать и получать обратную связь, то вся команда (включая самого продакта) начнет быстро расти и развиваться. В Agile, кстати, есть специальная встреча для такого итеративного обучения на своих ошибках. Она называется «ретроспектива».

Как давать обратную связь:

Вот как мы строим культуру обратной связи в Trucker Path. Во-первых, раз в два месяца я провожу часовую сессию обратной связи с каждым из наших продакт-менеджеров. По моему опыту, это оптимальная регулярность. Во-вторых, я провожу воркшопы по обратной связи для наших сотрудников, чтобы этот навык стал максимально привычным для всех в компании.

Например, вот какой «фидбэк на фидбэк» дал наш бизнес-аналитик Антон Шурыгин:

Консультанты привыкли работать с KPI. Во-первых, создание стратегии и формулирование ключевых показателей идут рука об руку. Определив цель, вы сразу думаете о том, как измерить её достижение. Во-вторых, сами консультанты активно используют различные индикаторы для оценки качества работы проектной команды. Эти критерии успеха хороший консультант проговаривает и согласовывает со своим менеджером и управляющим партнером еще до начала проекта. Например, в случае оптимизации производства на заводе это может быть ожидаемый прирост производства в пилотном цеху за время проекта.

Так же, как и консультанту, выбор ключевых метрик и их целевых значений помогает продакт-менеджеру сфокусироваться на важном в развитии своего продукта.

Как определять KPI для продукта:

Вот как устроен процесс управления KPI в Trucker Path:

Для каждого проекта в McKinsey обычно формируется новая команда из консультантов и менеджера, которые имеют наибольшую экспертизу в области проекта. В начале каждого проекта команда собирается на встрече под названием team learning, и консультанты обсуждают свои ожидания от предстоящего проекта: пожелания по work-life balance, цели по профессиональному развитию, предпочитаемые подходы в работе и коммуникации.

То есть на этой встрече консультанты обсуждают не только «как мы будем работать над этим», но и личные рамки каждого участника. В итоге команда из очень разных людей работает как единый слаженный механизм.

Продакт-менеджер обычно тоже работает с разными по складу характера людьми: дизайнерами, разработчиками, маркетологами и топ-менеджерами. При этом kick-off-встречи с озвучиванием ожиданий у продакт-менеджеров не так уж и распространены. А ведь это может существенно ускорить и упростить процесс работы. Поэтому я стараюсь проговаривать свои ожидания от совместной работы с каждым новым сотрудником или перед новым проектом.

Как обсуждать ожидания:

Еще консультанты очень любят обсудить MBTI-типы в команде. Каждый консультант рассказывает про ее предпочтительные модели поведения и оптимальный формат взаимодействия с ней. Но вне фирмы этот формат у меня как-то не прижился. Объяснять его оказалось слишком долго, а к психологии в России люди относятся с подозрением. Если вам интересно, то тут можно пройти тест на выявление вашего типа.

В Trucker Path мы сейчас активно развиваем методологию быстрого прототипирования. Когда я только начинал внедрение нового процесса в команде мобильного приложения Truckloads, у меня были сомнения в скорости внедрения. Все-таки это было существенное изменение процесса, а дизайнер команды привык работать по-другому.

Поэтому перед переходом на новый процесс я провел с дизайнером встречу про свои ожидания от процессов продуктового дизайна в команде. Дизайнер озвучил свои опасения, и мы внимательно проработали моменты, которые были ему непонятны. Мы зафиксировали описание ключевых шагов нового процесса прототипирования и наши роли в нем.

В дальнейшем на последующих сессиях обратной связи с дизайнером я возвращался к нашим записям с той встречи и отслеживал наш прогресс по приближению к этому процессу. В итоге дизайнер понял, чего я от него жду и как оцениваю его работу, и очень быстро перестроился на новый процесс. Когда прототипирование стало приносить свои плоды, он так им загорелся, что сам стал предлагать шаги по улучшению процесса.

Консультанты любят использовать существующие фреймворки и придумывать новые, так как хорошая структура позволяет быстрее прийти к решению и легче объяснять решение другому человеку. Почти все хорошие фреймворки строятся по принципу MECE: Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive.

Как использовать принцип MECE для анализа проблемы:

В Trucker Path мы предпочитаем принимать бизнес-решения на основе данных, и для нас крайне важна точность и методология расчета. Для проверки методологии мы используем принцип MECE.

Мы часто используем правило Collectively Exhaustive при добавлении новых параметров аналитики. Например, недавно в аналитику регистраций мы включили учёт экрана, с которого перешёл пользователь. Перед тем, как отправить задачу в разработку, мы ещё раз проверили: все ли возможные варианты предыдущего экрана в ней учтены. То есть убедились, что перечень значений этого параметра взаимно исчерпывающий. Если бы в постановке была ошибка, мы отследили бы её прямо здесь, до получения первых некорректных данных.

Конечная цель работы консультанта: придумать и объяснить решение так, чтобы клиент его понял и принял в работу. Презентация — главный инструмент для достижения этой цели, и хороший консультант умеет эффективно его использовать.

Продакт-менеджер тоже регулярно «продает» свои идеи партнерам и топ-менеджменту, объясняет команде долгосрочные цели, отчитывается о результатах проектов — одним словом, продакт-менеджерам постоянно приходится заниматься презентациями. При этом, по моим наблюдениям, общий уровень презентаций невысокий — что неудивительно, поскольку редкие компании учат своих сотрудников этому прикладному навыку. В результате страдает эффективность коммуникаций как внутри, так и вне компании.

Не для всего нужна презентация, но навыки структурирования сообщений всегда пригодятся. Я собрал свой список приёмов по улучшению презентаций на основе лучших практик консультантов и анализа наиболее частых ошибок продакт-менеджеров.

Как сделать презентацию проще и понятнее:

Вот в каких случаях мы используем презентации в Trucker Path:

Я сам регулярно использую приемы из этой статьи, так как они работают. Поэтому перед написанием статьи я относился к ним как своего рода устоявшимся привычкам. При этом во время работы над текстом я понял, что любой приём или навык я адаптирую и улучшаю на ходу. То есть по факту использование любого навыка для меня как Agile-процесс: я стараюсь понять, что уже хорошо работает и как это последовательно улучшить. Так что выберите любой из приемов статьи, примените его прямо сегодня и посмотрите, что получится, а дальше адаптируйте его к своей реальности.