Пять лайфхаков для основателей стартапов. О том, как не сойти с ума

Основатель и технический директор приложения Welltory Евгения Смородникова рассказывает о том, как оставаться в здравом уме, запуская техническую компанию.

Все, кто хоть раз делал бизнес вместе с сооснователем или партнёром, знают, что это не просто.

Остальные могут просто почитать статистику о том, что 66% развалов компаний происходят из за конфликта между основателями.

Точно так же можно прочитать тонну советов от умных людей о том, что лучше делать бизнес не в одиночку, потому что именно сооснователь будет тем единственным человеком, кто поймёт вас и разделит ответственность, проблемы и задачи.

Прочитав вопросы аппликационных форм стартап-акселераторов, можно понять всё, что думает венчурный мир о сооснователях. Вас спросят биографию каждого из них, делали ли вы уже бизнес вместе, как давно вы знакомы, как решаете конфликты и так далее.

Они это спрашивают по очень простой причине: если вы давно друг друга знаете и уже раньше вместе что-то делали, значит вы прошли через все круги ада, сталкивались со сложными вопросами, спорили и, видимо, выходили из этих ситуаций позитивно, раз согласны войти вместе в эту реку ещё раз.

Я хочу рассказать о нашем опыте с Пашей, моим партнёром в стартапе Welltory — приложении превентивной медицины, которое умеет измерять уровень стресса и энергии с помощью смартфона.

Нам скоро будет два года, у нас 300 тысяч пользователей и самая большая в мире база замеров вариабельности сердечного ритма, обогащенная информацией об образе жизни и состоянии наших пользователей. Мы помогаем им прокачивать себя, улучшать показатели своего физического, интеллектуального и эмоционального состояния с помощью современных технологий и науки.

Но рассказать я хотела не о нашей компании, а о нашем опыте совместной работы как основателей.

Во-первых, мы знакомы очень давно — больше 18 лет, то есть со студенческих времен.

Во-вторых, мы уже делали вместе бизнес, проходили через все стадии, ругались, попадали в ловушку нефиксированных договорённостей, падали, вставали, сделали выводы.

В-третьих, мы таки решились продолжить делать вместе бизнес, потому что поняли, что вдвоём мы больше, чем по одному.

И в этой статье я хотела бы рассказать о том, как мы строим между собой рабочие взаимоотношения, что нам помогает и к чему мы пришли после всех этих лет.

В любом стартапе есть огромное количество вещей, которые могут делать только основатели.

Начиная от питч-презентации, заканчивая мозговым штурмом о новой функции приложения.

Но если у вас есть сотрудники, и продукт уже находится на рынке, то есть целая гора оперативных, срочных и важных вещей, которые размывают ваше внимание. А самое страшное — огромное количество коммуникаций и принимаемых решений, которые забирают ваш ресурс.

Но стартап двигают вперед не столько маленькие ежедневные дела, сколько правильное направление приложенных усилий.

Нам стало намного легче сохранять фокус и делать действительно важные, а не только срочные дела, когда мы ввели в компании по пятницам Founders Day.

По сути это означает одно — мы не общаемся с командой, они не обращаются к нам, мы посвящаем день своим индивидуальным задачам, обсуждаем стратегические вопросы и планы, рассказываем друг другу о том, что узнали за неделю, готовим разные документы, пишем технические задания и делаем другие дела, которые могут сделать только основатели.

Это день без суеты.

Он оказался очень полезным для того, чтобы сохранить фокус, общую картину и здравый рассудок, а также не откладывать важные задачи в долгий ящик и находить в себе ресурс не только на то, чтобы бежать, но и на то, чтобы видеть куда.

Интернет полон советами о том, о чём нужно договориться с сооснователем.

Вот неполный список:

Если у вас полноценный нормальный сооснователь, который сравним с вами по опыту, профессионализму в своей сфере и мотивации, то, скорее всего, у вас будет равноценное разделение долей, равная зарплата, равные права на выплаты и так далее, в этом нет ничего страшного.

Главное, о чём вам стоит договориться — о принятии решений. Есть простые случаи, когда сооснователи настолько разные (один технарь-технарь, а второй продажник-продажник), что договориться легко. Один принимает решения о бизнесе, а другой — о технологиях. Но даже в этом случае у вас будет точка пересечения — стратегия развития продукта.

Вы будете сталкиваться с важными решениями, по которым у вас могут быть разные мнения.

Главное — иметь легальный способ разрешения конфликтов и споров, которые непременно возникнут.

И пользоваться правом вето — не всегда лучшее решение, ведь если сооснователь с вами не согласен, а вы окажетесь не правы, то потом будут обиды в стиле «ты меня не послушал». Или даже отсутствие желания вам помогать в реализации этого решения. В общем, лучше договориться.

Как сооснователям договориться между собой, не прибегая к праву вето, прописывается редко. У нас есть для этого отдельный документ, поскольку мы можем поспорить обо всём. О маркетинговой тактике, схеме production-серверов или инвестиционной стратегии. Вот некоторые пункты из этого соглашения.

Сразу скажу, что это очень спорный совет, он подходит далеко не всем командам основателей, но для нас это оказалось настолько интересно и полезно, что хочу поделиться.

Итак, изначально у нас Паша занимался техническими, а я — бизнес-вопросами.

У него были команды iOS, Android, Design, Backend, Frontend, QA. А у меня Science, Content, Support, Marketing, BizDev.

Я много выступала, общалась с компаниями, клиентами, проводила вебинары, занималась тестированиями идей на потенциальных потребителях, ручным обслуживанием клиентов, в общем, вела себя как классический business founder.

А Паша как классический технический директор.

Когда мы подошли к тому, чтобы делать пивот из сервисной компании, где продавали живого персонального аналитика, сопровождающего пользователя на основе его данных, в продуктовую компанию, где наш продукт — полностью автоматизированное и масштабируемое приложение, нам пришлось перестраивать всё. Одновременно мы меняли фокус с российского рынка на американский.

И в этот момент сошлись несколько факторов, которые определили нашу смену ролей, и я стала техническим директором, а Паша — генеральным.

Во-первых, если уж говорить о специализации, то мы оба с инженерным образованием, мы оба имели и бизнес, и технический опыт.

Отличаемся мы больше подходом к делу. Паша — человек более системный, строящий вокруг себя автономно работающую машину, а я человек более творческий, который больше полагается на собственные оригинальные решения, чем на систему.

К моменту, когда мы подошли к пивоту, мы уже сделали в зоне своей ответственности всё, что могли.

Я уже перепробовала все маркетинговые каналы. А Паша уже построил разработку как исправно работающий механизм.

Маркетингу явно недоставало системного подхода, который на американском рынке должен был стать работающей машиной. А продукт крайне нуждался в видении, вытащенном из опыта и customer development, поскольку должен был перейти в полностью автоматизированное приложение вместо человеческого сервиса.

Каждый из нас в своём направлении уже чувствовал усталость и зашоренность, у каждого из нас было много идей и желания что-то улучшить в направлениях друг друга.

И мы решили поменяться.

Я пришла в систематизированный процесс разработки, полная идей, а Паша пришёл в отсутствующий процесс масштабируемого маркетинга, чтобы сделать из него систему.

И это сработало.

Буквально через пару месяцев стали видны результаты. У нас стали улучшаться и маркетинговые показатели, и скорость разработки новой функциональности.

Каждый из нас почувствовал второе дыхание и со стороны отлично видел, как в его бывшем направлении всё становится лучше.

Со всех сторон одни плюсы, но этот совет, конечно, подходит только тем основателям, которые готовы разбираться как с техническими, так и с бизнес-вопросами.

Не исключаю, что когда-нибудь мы снова поменяемся, хотя на текущий момент схема кажется вполне комфортной и продуктивной.

Стартап — это всегда бег. Ты должен бежать быстрее всех, потому что это твоё единственное конкурентное преимущество перед большими компаниями и другими конкурентами.

Ты бежишь как спринтер, но при этом должен быть готов к тому, что это марафон.

Когда скорость — это главное, ты всё время чувствуешь, что не успеваешь, ты всё время голоден до результатов, тебе всё время они кажутся недостаточными. Это очень выматывает.

Ощущение неудовлетворенности результатами почти не покидает основателей, всё время хочется быстрее, больше, лучше.

Нам помогает с этим справляться ежемесячный отчёт перед командой.

Раз в месяц мы организовываем видео-конференцию для всех членов команды, где рассказываем всё, что смогли или не смогли за месяц, чего добились, как изменилась ситуация с точки зрения бизнеса, разработки, инвестиций, делимся всеми новостями. У каждого из нас хороший опыт выступлений, поэтому презентация наглядная и красивая.

Последняя была на 103 слайда, укладываемся в полтора-два часа.

Помимо того, что это хорошо влияет как на мотивацию, так и на понимание нашей командой сложившейся ситуации в компании, нашего фокуса и целей, больше от этого получаем мы сами.

Потому что раз в месяц мы формулируем всё, чего мы достигли за месяц и это оказываемся чем-то значительно большим, чем нам кажется в отдельный момент времени.

Когда отступаешь на шаг и видишь картину более крупно, замечаешь всё, что было сделано за месяц, то думаешь: «Ничего себе мы наворотили!»

И это прекрасное ощущение. В этот день мы довольны собой и своими результатами. Это снимает стресс, перезагружает и мотивирует.

Да, уже на следующий день мы снова находимся в погоне за результатами, но раз в месяц мы все-таки оглядываемся и смотрим, куда успели добраться.

Это полезно как для вас, так и для команды, и не надо лениться это делать. Польза превышает затраты времени и энергии на сбор данных и подготовку к подобному мероприятию.

Быть основателем — находиться под беспрецедентным давлением ответственности, скорости, количества принимаемых в день решений.

Поскольку это марафон, а не спринт, одна из самых важных вещей, которые нужно уметь делать — балансировать на грани максимальной продуктивности, не давая себе перегореть.

Выгорание — это очень частая причина смерти стартапов, потому что основатели не знают своих пределов и не умеют справляться с перегрузкой.

Можно сказать, что наш собственный продукт спас нас уже несколько раз, когда мы подходили к этой грани. И это всегда отражалось на показателях.

Поэтому, когда кто-то из нас начинает падать по показателям, это сигнал к тому, что нужно принять меры.

Как правило, именно сооснователь выполняет роль того, кто говорит «коллега, тебе пора остановиться и восстановиться, ты мне тут не нужен перегоревший». На это требуются усилия, потому что всё время кажется, что остановиться нельзя, что всё пропадёт и так далее.

Но мудрость состоит в том, что восстановление так же необходимо, как поддержание высокого темпа. Точнее, оно необходимо для поддержания высокого темпа. Если вы один — следите за своими показателями.

Если вы не один, то следите за своим партнёром, не давайте ему перегореть. Иногда отправить человека в отпуск — лучшее стратегическое решение.

Ещё лучше — не доводить до этого состояния и помнить, что забота о самочувствии своего тела и мозга — такая же работа, как тестирование или маркетинг. Мозги основателей — главный ресурс стартапа.

О них стоит заботиться и не допускать ситуации, когда ваша префронтальная кора потеряет контроль над ситуацией из-за стресса и перегрузки.

Надеемся, что наш опыт поможет вам сохранять продуктивные отношения с вашим партнёром как можно дольше.