Инновационная культура в крупных корпорациях

Региональный менеджер компании Nullgravity Дмитрий Панкрушев — о том, как построить в корпорации культуру, которая помогает созданию инновационных продуктов.

Сами по себе инновации — не новая концепция. Может, потому без них невозможно себе представить ни один успешный бизнес. По крайней мере, бизнес, который смог бы просуществовать достаточно долго, чтобы о нем услышали. К сожалению, большие корпорации редко сохраняют инновационный подход.

Дело в том, что в основе работы крупной компании лежит минимизация риска, а значит, даже необходимые стратегические изменения откладывают до последнего момента. Ведь как только бизнес выясняет, как решать проблемы своих клиентов, появляются организационные структуры и процессы, и компания работает эффективнее. Но они же и мешают появлению инноваций.

По данным исследований консалтинговой фирмы Bain&Company, компании Apple, Netflix, Google и Dell на 40% продуктивнее, чем средняя по рынку компания. Вы думаете, что эти компании отбирают лучшие умы в команды, однако это только часть ответа. Что же может помочь большим компаниям не уступить своего места на рынке?

Для создания успешной команды важно поощрять сотрудников самостоятельно интересоваться рынком, конкурентами, качеством продуктов и клиентами. Поощрять коллектив делиться мнениями и обсуждать идеи между собой. Обмен опытом вдохновляет новые направления мышления, и, следовательно, инновации. Установление приемлемого уровня риска и инновационных KPI для каждого направления — также необходимые условия. И это еще не все.

Терпимость к неудачам

В первую очередь необходимо создать корпоративную культуру, которая будет не только поощрять стремление к инновациям, но и толерантно относиться к неизбежному методу проб и ошибок. И хотя ошибка в большой компании стоит дорого, специалист, который развивается, не может не ошибаться. Поэтому большой ошибкой компании будет нежелание создать все необходимые условия, чтобы сотрудники могли реализовывать свои идеи.

По словам Ахмеда Дауда, директора по инновациям в Zileej, если люди чувствуют, что за неудачу их накажут, они никогда не сделают ничего стоящего. «Не нужно дважды наступать на одни и те же грабли, но вы должны наступить на все возможные. Неудача != плохая работа», — считает Дауд.

Согласно последним теориям о корпоративных инновациях, терпимость к неудачам имеет решающее значение для мотивации команды инноваторов. И чем сложнее достичь инноваций в конкретной сфере, тем больше влияние этого фактора. Например, влияние толерантности на инновации почти в четыре раза выше в отраслях, разрабатывающих новые лекарства, чем в отраслях, выпускающих новое программное обеспечение.

В отличие от любого другого CEO, основатель Amazon Джефф Безос построил свою компанию, приняв риск как должное, что позволило построить жизнеспособную экспериментальную корпоративную культуру, которая постоянно создает новинки в сферах развлечения, технологий и розничной торговли. «Немногие большие успехи компенсируют десятки и десятки идей, которые не сработали», — считает Безос.

Одним из примеров стал сервис Amazon Prime, который позволял платить годовой взнос и покрывать все расходы по доставке за год. Да, расходы на доставку значительно возросли, но доходы взлетели настолько, что не шло ни в какое сравнение с затратами.

В настоящее время сервисом Amazon Prime пользуются больше 80 миллионов американцев, а это две трети всех американских семей.

Согласно данным исследовательской фирмы Consumer Intelligence Research Partners (CIRP), пользователи Amazon Prime тратят в среднем $1300 в год на Amazon против $700 для людей, которые не являются членами этого сервиса.

Инновации извне

Кроме того, корпорации собирают инновации извне, поощряя открытые инновации и покупая инновационные стартапы. Для этого необходимо внедрить методы, облегчающие покупку идей, разработанных вне компании. Этот подход апеллирует к тому, что даже те компании, которые децентрализуют свои инновации в области исследований и разработок, не всегда обгоняют конкурентов меньших размеров. Потому крупные компании, покупающие инновации в небольших компаниях, часто являются беспроигрышным сценарием для обеих фирм.

За последнее десятилетие только Google купила 160 компаний, а приобретение Android, возможно, было самой удачной сделкой в корпоративной истории.

В 2005 году Google тихо приобрел Android за сумму, которая оценивается в 50 миллионов долларов. Сегодня эта платформа успешно конкурирует с операционной системой от Apple по качеству, и значительно превосходит ее по количеству пользователей. Google получает огромную прибыль от мобильной рекламы, отображаемой на телефонах Android. Согласно оценкам Statista, в 2017 году доход от такой рекламы составил 50 миллиардов долларов. И если бы Google в 2009 году не купила стартап мобильной рекламы AdMob за 750 миллионов, то ничего бы не вышло.

Условия для креатива

Инновации исходят изнутри самой компании. Большие компании могут и должны перенять концепцию Lean Startup — эта методология существенно сокращает цикл разработки продукта. Совмещение научного подхода к менеджменту, проведения экспериментов, итеративного выпуска продуктов для сокращения цикла разработки, измерения прогресса и получения обратной связи от клиентов — основные категории концепции, которые стимулируют инновации и рост. Если большинство корпораций пока не работают по lean-методологи, то самое время переосмыслить и перестроить свою корпоративную модель. Бизнес-стратегия в больших холдингах расписана на пять и более лет вперед, а каждую новую идею нужно согласовать и отстоять на множестве уровней. Важно понимать, что подход нужно менять уже в ближайшее время, иначе это приведет к печальным последствиям.

Несмотря на это, в ведущих корпорациях знают, как с этим бороться. Например, в Apple уже длительное время существуют «творческие инновационные рабочие зоны».

После того, как команда для решения необходимой задачи создана, ее помещают в отдельное пространство, хотя это может и не соответствовать иерархическому положению каждого из членов. Однако это серьезно повышает эффективность общения в новой команде. Таким образом, от навязывания подобной среды выигрывают креативность и свободный поток идей между сотрудниками.

Кроме того, такую команду, как правило, изымают из традиционной иерархии Apple. Для нее создают собственные структуры отчетности, которым она подчиняется. Это позволяет лучше сосредоточиться на цели, а также гарантирует, что хорошие идеи быстро развиваются, а плохие — быстро отпадают.

Вам не нужны лучшие люди, вам нужна лучшая команда

Не секрет, что любую успешную компанию делает команда. Вопрос в том, как собрать такую команду, оценивая не только хард скиллы, но и соответствие ценностям компании. Как найти и удержать людей, которые будут стремиться создавать инновационные продукты?

Первым шагом к созданию такой команды является привлечение людей, заинтересованных в проблемах, которые вам необходимо решать. Если у человека есть истинная заинтересованность в этой сфере, идеи придут.

Большинство HR-ов и менеджеров нанимают людей определенного типа, обычно тех, которые им кажутся похожими на них самих. Это полезно для создания комфорта, однако это — не лучшая среда для решения реальных проблем. Различные исследования показывают, что команда умнее и креативнее, когда она разнообразней.

Правда в том, что вам не нужны лучшие люди — вам нужна лучшая команда. Проблемы, с которыми компании сталкиваются сегодня, слишком сложны, потому одинокие гении сами не справятся.

Это хорошо понимали в Airbnb, когда начали нанимать людей. Брайан Чески, генеральный директор Airbnb, просмотрел тысячи резюме, поговорил с сотнями претендентов перед тем, как нанять первого сотрудника. И только после четырех изнурительных месяцев он наконец нашел своего парня. Почему Чески потратил столько времени, нанимая одного инженера? «Я думаю, что привлечение вашего первого инженера — это как определение ДНК компании», — сказал Чески, выступая в Стэнфорде в 2014 году.

Чески считает, что принцип приоритизации правильных людей над искушением масштабирования и скорости развития необходим для успешного управления успешной компанией. Это то, что определяет культуру компании. Культура растет не от мгновенного удовлетворения среднесрочных целей или краткосрочных импульсов, а от стремления к более крупным, более глубоким принципам. Сооснователь Airbnb уверен, что в этом вопросе не место компромиссам, он лично присутствовал во время собеседования первых 300-т сотрудников в Airbnb.

Принципы Чески не обязательно применимы к вам и вашей компании. Но бесспорно, что культура — неотъемлемая часть успеха любой компании.

Важный месседж о культуре компании доносит Chocofamily:

«Мы стремимся создавать условия, в которых каждый сотрудник свободно может реализовывать свои идеи. Мы все на равных, независимо от того, какую позицию занимает конкретный человек в компании: менеджер по продажам, программист или руководитель направления. Каждый из нас выполняет свою часть задачи, которая в итоге формирует общекомандный результат.

С самого начала деятельности мы начали уделять внимание именно людям. Начиная с отношения к людям внутри коллектива — мы практически ни с кем не общаемся на «Вы», все относимся к людям неформально, на «ты». На первый взгляд — мелочь, но с точки зрения психологии это многое меняет.

Кроме того, в результате внедрения в Chocofamily опционной программы наши сотрудники стали акционерами компании. Сейчас холдинг получает предпринимательскую энергию двухсот человек одновременно — конечно, наши сотрудники не чувствуют себя “рядовыми”» - комментирует Хасан Исламов, Head of Product, Chocofamily Holding.

Вывод

Даже самые продвинутые компании могут «прогореть», если перестанут вкладывать средства и усилия в инновации. Чтобы выжить, компании должны расширять бизнес-модели, изменять одни бизнес-модели и создавать новые. Для этого необходимы гибкое управление и построение инновационной корпоративной культуры, которая обеспечивает общий язык, набор убеждений и парадигму для постоянного развития и изменения компании.

Кроме того, важно создать пул инновационных талантов. Ориентируйтесь на скорость изменения в вашем бизнес-секторе и на ваши инновационные амбиции. Оптимально, когда 20–40% работников вашей компании следят за новыми тенденциями и возможностями для вашего бизнеса и могут предложить новую бизнес-модель. В большинстве крупных компаний таких людей не больше 5–10% процентов.

«Вовлеченный работник на 44% продуктивнее, чем просто удовлетворенный работник, а работник, который чувствует себя вдохновленным, продуктивнее на 125%», — считает партнер компании Bain&Company Майкл Манкинс.

О том, какие преимущества дает корпорациям синергия с небольшими продуктовыми компаниями можно прочитать в моей колонке “Инновации vs корпорации: почему партнерство с небольшими компаниями выгодно компаниям-гигантам".