История Cofix: как с помощью онлайн-обучения открыть почти 200 кофеен в России

Cofix — бренд с удивительной историей. Как идея он родился в Израиле в тот момент, когда бизнесмену Ави Кацу не хватило наличных денег, чтобы расплатиться за кофе на заправке. Тогда он придумал новую концепцию: создать сеть экстремально дешевых кофеен высокого качества, тем самым повлияв на ценообразование в других сетях. Бренд мгновенно завоевал популярность в Израиле и вышел на российский рынок. Но стратегия требовала быстрого тиражирования.

Как введение онлайн-обучения помогло Cofix стремительно вырасти — рассказывают руководитель отдела обучения Диана Гончарова.

Cofix — молодая компания с большими амбициями. На российском рынке мы недавно, но у нас уже 169 кофеен в Москве, 22 кофейни в Санкт-Петербурге, точки в Иркутске. И это — только начало. Сейчас мы развиваемся очень быстрыми темпами, планируем выйти в новые регионы и начать осваивать европейский рынок. По сравнению со «стартовым периодом», мы растем в геометрической прогрессии. И, разумеется, этот эффект был достигнут во многом благодаря оптимизации обучения персонала наших франчайзи.

Наша ключевая концепция — хороший кофе и снеки по справедливым ценам. Судите сами: в нашем «ценовом меню» всего три позиции: 60, 120 и 180 рублей. За эти деньги гость любой нашей кофейни может и перекусить, и выпить стакан капучино, латте или еще чего-то на свой вкус. И это будет хороший кофе. Но несмотря на высокое качество самих зерен, вкусный напиток надо еще уметь правильно приготовить. Поэтому с первого дня компания занималась разработкой материалов для обучения, вкладывала силы и средства в проведение различных демонстрационных мероприятий.

Обучать нужно было всех. В каждой кофейне у нас три основные должности: бариста, старший смены и управляющий. И каждого нужно научить работать с кассой, варить кофе и правильно обслуживать клиентов.

На практике это была череда бесконечных листочков, которые сводили нас с ума. Как только сотрудник приходил к нам на обучение — ему на руки выдавался план подготовки, который содержал расписание каждого дня, всю теорию и практику. Этот листочек следовало носить с собой на каждый тренинг, а тренингов было немало.

Во-первых, это вводный тренинг и программы обучения для каждой должности. Во-вторых, тренинг по приготовлению кофе. Между ними — два или три дня практических занятий, чтобы закрепить знания и превратить их в навыки. Представляете, во что превращался листочек с планом подготовки к концу обучения? И его нельзя было терять: мы ставили там подписи и потом подшивали в виде отчета к личному делу сотрудника.

Кроме этого базового листочка, каждый ученик получал тетрадь, в которой нужно было делать записи. И в самой кофейне мы тоже раздавали дополнительные листочки с правилами, схемами оборудования и так далее. Все это нужно было где-то держать, как-то хранить. Но печатные материалы либо постоянно терялись, либо приходили в негодность. У нас даже была шуточная примета — если ты не залил свои файлы кофе, то они не рабочие. Многие теряли план подготовки, забывали его дома — и мы постоянно допечатывали тонну макулатуры, восстанавливали данные о посещениях и скрипели зубами.

С тетрадями для конспектов тоже все было медленно. У нас молодой коллектив, к нам устраиваются люди от 18 до 23 лет. Это то поколение, которое вообще печатает намного лучше, чем пишет на бумаге. А если старается писать быстрее — то потом не может прочесть то, что написал. Следовало заканчивать этот каменный век и переходить на оцифрованные материалы.

Сама логика работы тоже требовала каких-то экстренных мер. Дело в том, что далеко не все наши действующие кофейни могли обучать сотрудников. Сперва им нужно было обучиться обучать. То есть, каждая кофейня должна была пройти дополнительную подготовку в корпоративной управляющей кофейне. Во-первых, это медленно. Во-вторых, это все равно искаженная информация. Ведь те, кого они дальше будут обучать, получат информацию не из первоисточника, а через вторые руки. Сломанный телефон.

До золотого века онлайн-обучения, мы работали так: был учебный центр, состоящий из руководителя, тренинг-менеджера, который вел все тренинги и мобильной команды, которая принимала сертификацию сотрудников. Вы правильно прочли: один тренинг-менеджер. И только когда мы в 2018 стали открывать по 10-15 точек в месяц, у нас появился второй тренер и пришлось расширять команду сертификации.

Тем не менее, справлялись мы еле-еле. Расписание тренера выглядело устрашающе. На одного человека в неделю приходилось по четыре welcome-тренинга, по одному тренингу для менеджеров и по 8-10 производственных тренингов на мобильную команду, не считая сертификаций. Интуитивно мы понимали, что что-то идет не так. В этом бесконечном ритме каждый из нас думал, что задача стоит — провести и успеть, а задача-то была совсем другая. Нам нужно было перевести фокус на единство информации и качество, а это количеством не решается. Мы были на грани. И стали искать пути решения этой проблемы. Так набрели на информацию о дистанционном обучении и онлайн-платформах для бизнеса.

Рынок онлайн-обучения в России небольшой — всего около 12 компаний, предоставляющих IT-решения. Но выбрать оказалось непросто. Мы посылали ТЗ во все компании. В ответ айтишники отправляли предложения, сложные как компьютерный код. Найти подходящий инструмент для работы помог случай. На выставке франшиз buybrand EXPO мы познакомились с сотрудницей iSpring, рассказали ей о муках выбора и специфике нашего бизнеса. Она неожиданно сказала: «Я к вам приеду». И, действительно, приехала, всё объяснила.

Другие компании просто скидывали абстрактные предложения, а ребята из iSpring, подсказали четкий алгоритм действий. Это стало одним из решающих факторов. Еще одним критерием при выборе платформы для обучения стал интерфейс. В нашей команде нет программистов, поэтому платформа должна была быть максимально простой.

А еще платформа должна быть легкой для специалистов. Потому что нам присылали предложения платформы, под работу с которыми пришлось бы нанимать специализированный персонал. Для работы с iSpring у нас есть только сотрудник, который создает документы для тренинг-менеджеров, никаких специальных айтишников мы не нанимали.

От подписания договора до старта программы обучения нам понадобилось 8 месяцев. Почему так много? Мы допустили ошибку, полагая, что нам не нужен отдельный сотрудник, который возьмет на себя создание электронных курсов. У ключевых тренеров, на плечи которых должны были упасть эти функции, был постоянный оффлайн-поток, который нужно было обучать. Одновременно вести занятия и создавать курс было нереально.

Когда мы осознали первую ошибку, то допустили вторую. Взяли удаленного специалиста. Человек на фрилансе не понимал специфику компании, не замечал изменений в бизнес-процессах. Приходилось постоянно что-то разъяснять. Так мы потеряли еще почти полгода.

Полноценная работа началась только в июне, когда в компанию пришла Ольга Нарциссова. У нее уже был опыт построения дистанционного обучения, поэтому дело задвигалось. И уже 4 сентября мы стартовали на всю нашу сеть, включая франшизы.

Перед глобальным запуском мы сделали небольшой тест: запустились на 9 корпоративных кофеен. Это помогло нам собрать информацию и оперативно исправить какие-то ошибки. Перед тестом мы собрали всех в нашем учебном центре и провели красивую зрелищную презентацию, делая акцент на различных «плюшках» новой платформы. Никакой дополнительной мотивации нам не потребовалось — молодой коллектив принял инновацию «на ура».

Итого, за исключением периода проб и ошибок, с наймом специалиста и началом нормальной работы, нам потребовалось всего 3 месяца на настройку платформы и всех планов. Очень была важна поддержка iSpring. В процессе работы было много моментов, когда мы не понимали, как оцифровать какие-то наши процессы. И поддержка подсказывала нам варианты. Ребята отвечали даже ночью.

Мы стартовали с двух программ обучения: бариста и старшего смены. За три месяца нам надо было создать всю платформу, завести все подразделения (их было порядка 130), свести информацию в таблицы, написать курсы (в каждой программе их несколько) и разработать проверочные тесты.

Первая сложность была с формулировкой вопросов для тестовых заданий. Дело в том, что когда ты видишь человека, проходящего тест, ты видишь и его замешательство. Можешь что-то дообъяснить, уточнить. В онлайн-тестах такой возможности нет, и нужно формулировать вопросы предельно понятно. Например, одна из деталей оборудования у нас называется паровик. Но он же — патрубок, он же — форсунка. В обиходе кофейни может быть любой из вариантов. И вот уже экзаменуемый не понимает, о чем идет речь. Это непонимание сказывается на результате теста. Поэтому нам пришлось многое исправлять и дописывать в процессе. Формулировать универсально и полно.

Или, к примеру, курс по кассовому сервису. Как здесь подать теорию, когда основной акцент на практику? Зарисовывать кнопки и ошибки? Подумав, мы просто все визуализировали — сняли несколько видео и показали, как можно, а как — нельзя. И даже тест сделали в виде роликов. Это наглядно и помогает избежать разночтений.

Кроме этого, мы столкнулись с чисто техническими сложностями. Сертификационный экзамен наши сотрудники проходят в офисе. Они отвечают на вопросы на платформе, а вот практика у них живая. Например, они готовят кофе и должны сделать это по технологии. И нужно не только где-то помечать галочкой, что стажер сдал сертификацию — пришел и приготовил нам кофе — но и указывать, что именно он нарушил. Поэтому важно, чтобы у платформы была поддержка, которая индивидуально решает такие вопросы.

Мы уже не сталкиваемся ни с какими проблемами и полностью сосредоточены на разработке курсов. Когда ты создаешь контент в онлайне — ты понимаешь, что база знаний не ограничена. Нет никаких восьми рабочих часов, в которые надо впихнуть максимум знаний. Можно оцифровать что угодно и сколько угодно. Сейчас, когда обучение выстроено и на платформу заведено уже 1200 сотрудников, мы занимаемся отчетностью, администрированием и анализом тех ресурсов, которые мы можем еще использовать в iSpring.

Например, сейчас мы запускаем сервис доставки скриптов. Что это значит? Что, допустим, у нас поменялся скрипт по работе с акцией или продажами и нужно быстро донести информацию до всех кофеен. Раньше на это ушла бы тонна времени и ресурсов, а теперь мы просто делаем мини-курс и заводим его на платформу. После чего оповещаем все точки, смотрим, кто отреагировал — и сразу понимаем, до кого дошел новый скрипт, а до кого — нет.

Когда перед компанией стоит задача быстро масштабироваться, необходимо ускорять главные процессы. У нас это — обучение. Благодаря СДО (системе дистанционного обучения) мы смогли улучшить качество усвоения материала. И качество самих учебных продуктов. Теперь мы видим, где стажеры совершают больше всего ошибок, и в любой момент можем выгрузить статистику и что-то исправить.

Мы разгрузили Учебный центр и справляемся тем же составом, что был до открытия более сотни новых точек. Всего в отделе обучения 15 человек, из них большая часть — оффлайн-тренеры, которые работают с сотрудниками «в полях». Сейчас у нас новые амбициозные задачи, связанные с расширением сети в России и Европе.

К нам много приходит сотрудников со стороны, они жалуются, что в других местах их не обучали, просто бросали в работу: «выплывайте как хотите». У нас же все проходят обязательное обучение и сертификацию. Мы привлекательны для сотрудников еще и за счет правильно организованного обучения. Здесь их не бросают один на один с кофе-машиной, а помогают, мотивируют, дают проникнуться философией бренда.

Ошибаясь в самом начале, мы накопили огромный опыт, которым хотим поделиться.

#ispring #edtech #edtech_russia #онлайн_обучение #СДО