Построение эффективной команды: 5 ошибок в управлении сотрудниками

Построение эффективной команды — одна из ключевых задач для успешного развития любого бизнеса. Однако многие предприниматели сталкиваются с рядом ошибок в управлении сотрудниками, которые могут привести к снижению производительности и потере времени. В этом тексте мы рассмотрим пять основных ошибок и предложим пути их преодоления.

Опыт из моей практики и то, от чего многим предпринимателям действительно стоит избавиться

Подход, основанный на приказной, односторонней коммуникации, когда руководитель формирует приказ и не получает ответа или комментариев от сотрудника. Подчиненный не даёт информации о том, как приказ будет выполняться и какие действия он предпримет.

В результате, при приказной форме коммуникации сотрудник не может выразить своё отношение к выполнению приказа или описать действия по его реализации, что приводит к некорректному исполнению приказа. Это может не соответствовать ожиданиям руководителя или собственника.

Директивный подход хорош для быстрого выполнения задач, но его нельзя использовать как основной стратегический подход в управлении, так как приказы имеют свою обратную сторону. Приказ часто воспринимается людьми как насилие, и это может накапливаться у сотрудников, усложняя коммуникацию.

Часто задачи сваливаются на сотрудников от руководителей в виде «водопада», и они не распределены по приоритетам, не разделены на важные и срочные, срочные и неважные, важные и те, которые можно выполнить позже.

В связи с этим следует использовать таблицу Эйзенхауэра, которая чётко разделяет дела по приоритетам. Этот простой инструмент помогает определить порядок выполнения задач. Осознание того, чем заниматься в первую, вторую и третью очередь, а от каких задач можно отказаться, значительно упрощает рабочий процесс.

Действительно, если регулярно анализировать свои задачи с помощью таблицы Эйзенхауэра, можно обнаружить, что от многих неэффективных действий можно отказаться. Усилия, затрачиваемые на несрочные и неважные дела, зачастую дают сомнительные результаты или не приносят результатов вовсе, а время и ресурсы на них тратятся.

Если вернуться к таблице Эйзенхауэра, то, помимо срочных и важных дел, которые сотрудник или руководитель должен сделать самостоятельно, существует также категория срочных и неважных дел, или тех дел, которые невозможно сделать самостоятельно. В этом случае вам потребуется экспертиза, дополнительная консультация или дополнительные ресурсы, и именно такие дела следует делегировать своим коллегам и подчинённым, признав, что вам не хватает экспертизы или компетенции.

Такой подход к организации задач является более адекватным, чем попытка решить эти задачи одновременно, приобретая компетенцию и пытаясь закрыть их любой ценой, тратя на них много ресурсов и не успевая выполнить более приоритетные задачи.

Важно выделять время на стратегические задачи и задачи, связанные с предотвращением рисков в будущем.

На самом деле большинство компаний развивается достаточно революционно, приобретая негативный или позитивный опыт, совершая ошибки или достигая побед. Однако руководство компаний и сами сотрудники редко фиксируют лучшие практики для достижения результатов или предотвращения рисков. Чаще всего информация о том, как достичь лучших результатов или предотвратить риски, передаётся из уст в уста, и компании могут существовать без регламентированных процессов в течение 2–3 лет или даже 5–8 лет.

Риски в этом случае очень велики. Во-первых, существует риск потери носителей знаний и опыта, что приведёт к потере глобального опыта, который мог бы быть распространён на всю компанию и повысить эффективность работы других сотрудников. Во-вторых, существует риск непонимания сотрудниками этих практик, что приводит к регулярным ошибкам или восприятию своей работы как цепочки экстремальных ситуаций, а не регламентированных процессов. В этом случае сотрудники тратят больше усилий на решение стандартных проблем, вместо того чтобы следовать регламентированным процессам.

Часто собственники компаний не хотят тратить время и усилия на регламентацию, считая её ненужной бумажной волокитой. Однако регламенты, стандарты и практика описания правил поведения существуют уже более 1000 лет. Даже юридическая практика возникла из понимания необходимости регламентировать процессы, что является важной частью нашей социальной, личной, экономической и политической жизни.

Такая среда необходима для обмена опытом, чтобы предлагать решения различных проблем, не бояться осуждения или насмешек, активно участвовать в собраниях и действительно понимать, что ты находишься в команде единомышленников, с которыми можно открыто общаться по любым вопросам.

Отсутствие такой практики также часто замедляет развитие компании, поскольку сознание владельцев и руководителей всё же ограничено. Они активные, харизматичные и решительные, но это люди, чьё сознание также ограничено. Если они не будут получать новую информацию и инсайты, в первую очередь от своих сотрудников, развитие компании будет затруднено.

Создание безопасной коммуникационной среды предоставляет владельцам новый ресурс для обогащения себя новыми идеями и информацией, которые дадут пищу для размышлений о развитии своей компании.

Узнаёте ли вы себя в описанных выше ошибках? Что хотели бы исправить в управлении командой?

Больше информации о современных подходах к подбору персонала и техниках обратной связи и корпоративного взаимодействия у нас в Телеграм канале

Подписывайтесь!