Процесс принятия решений. Как избежать ошибок в мышлении
В данной статье рассмотрим ошибки в мышлении, которые особенно часто встречаются при принятии решений и разберем методы борьбы с ними.
Принимать правильные решения, пожалуй, одна из главнейших задач руководителя любого уровня. Плохие решения результат неправильного процесса их принятия. Существует три основные предпосылки неправильного решения:
Не были рассмотрены все возможные варианты
Не была собрана точная, полноценная информация
Не были взвешены все достоинства и недостатки
Но иногда эти предпосылки тут не причем. Наш мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем ошибочный выбор из-за когнитивных искажений - распространенных ошибок в работе нашего мозга.
Все эти ловушки опасны потому, что их сложно заметить, они прочно интегрированы в наш мыслительный процесс и с «рациональной» точки зрения нам кажется, что мы им не подвержены.
Для высокоуровневых менеджеров, чьи достижения и успех компании зависят от правильных решений когнитивные ловушки наиболее опасны.
Ловушка №1 «Эффект Якорение»
Ответьте на 2 вопроса, только не гуглите
- Верно ли, что статуя свободы без бетонного основания весит ~19,5 тонн?
Сколько весит статуя свободы?
Если вы мыслите, как большинство людей, то число 19,5 тонн повлияет на второй ответ, то есть при оценке веса статуи вы будете ориентироваться на исходное число 19,5 тонн и рассматривать его как базовую основу для будущего прогноза веса.
Как это влияет на принятие решения в бизнесе?
При анализе решения наш мозг придает колоссальное значение первичной информации. Она якорится у нас в голове и оказывает влияние на будущие размышления и выводы. Эффект якорение может быть вызван простой фразой, сказанной коллегой у кулера с водой или случайным заголовком в ленте новостей.
Планирование целевых показателей на следующий год команда начинает с изучения показателей предыдущего года. Прошлогодние данные превращаются в якоря, которые менеджеры корректируют с учетом новых вводных. Якорные данные могут привести к ошибочным прогнозам и решениям.
Это не говорит о том, что такой подход не может быть эффективным. Но не нужно придавать слишком большое значение прошедшим событиям и слишком незначительное будущим.
Как с этим бороться?
Менеджеры, которые осведомлены о проблеме якоря, могут устранить эту ловушку следующим образом:
- Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию, отвяжитесь от якоря
- Вначале обдумывайте проблему самостоятельно, а потом обсуждайте с коллегами, потому что видение коллег может стать якорем для вас
- Судите о вещах непредвзято, рассматривайте ситуацию с разных сторон, получайте информацию от компетентных в данной сфере коллег и используйте их мнение для расширения собственных границ мышления
- Опасайтесь якорей на переговорах. До начала переговоров четко определите для себя свою позицию иначе есть риск зациклится на стартовой позиции другой стороны
- Будьте осторожны и внимательны, чтобы не создать якорей для ваших коллег, консультантов и подчиненных, особенно если вы руководитель высокого уровня. Для этого не загружайте в голову подчиненных собственные мысли, не сообщайте о своём видении, оценках, прогнозах, соображениях и т.д., ваши предубеждения к вам вернутся в виде подтверждения от них, особенно в конформной корпоративной культуре. Позвольте им думать с чистого листа
Ловушка №2 «Стремление к сохранению статус-кво»
Человек не сильно стремится к глобальным изменениям и принимая решение часто стремиться сохранить текущее положение вещей или статус-кво. Как пример - первые электронные версии печатных изданий (газет, журналов) были очень похожи на свои печатные версии.
Причина кроется в подсознании – мы хотим защитится от внешних вмешательств, критики, не понимания со стороны коллег.
В бизнесе руководитель предпочитает выбрать безопасный вариант, потому что это уменьшает психологические риски. К тому же в бизнесе, в большинстве компаний за неправильные действия и ошибки, наказывают чаще и более болезненно, чем за бездействия или выбор стандартного варианта.
Как с этим бороться?
- Во-первых, надо понимать, что в ряде ситуаций статус-кво может быть действительно лучшим решением
- Не следует сохранять статус-кво, потому что это самое легкое решение, которое все одобрят
- Спросите «если сохранить текущую ситуацию, поможет ли это в достижении бизнес-целей?»
- Никогда не рассматривать статус-кво в качестве единственной альтернативы
Рассмотрите все возможные варианты, объективно оцените все плюсы и минусы. Задайте себе следующий вопрос: «если система была бы устроена не так как сейчас, хотел бы я сделать все именно так, как сейчас?»
- Помните, что через некоторое время сегодняшняя ситуация может показаться менее привлекательной. А альтернативы рассматривайте не только с точки зрения настоящего, но и будущего
- Если у вас есть вариант наилучшего решения, не откидывайте его, только тому, что сейчас «все нормально» и не хочется что-либо улучшать или жалко тратить ресурсы и время на разработку наилучшего варианта
Ловушка №3 «Страх необратимых потерь»
Вы пошли в кино, а в середине сеанса поняли, что фильм вам не понравился, мало кто уйдет с сеанса, ведь деньги уже заплачены и половину фильма уже посмотрели – надо досмотреть до конца.
Пытаемся исправить нерадивого сотрудника, ведь столько сил в него вложили.
Спасаем безнадежный проект, ведь потратили на него два года.
На уровне логики мы понимаем, что необратимые потери нельзя вернуть, а значит они не должны влиять на настоящие и будущие решения, но они завладевают нашим умом, вследствие чего мы принимаем не оптимальные решения. Нам сложно отделить себя от прошлых решений, т.к. для этого нам следует признать свою ошибку.
В бизнесе это может вызвать негативную реакцию и определенный резонанс среди, коллег и руководства. Если вы собираетесь увольнять сотрудника, который вечно опаздывает, не справляется со своими обязанностями и тормозит проекты, при этом вы же его и наняли, это указывает на вашу ошибку в процессе найма. Следовательно, психологически легче такого сотрудника не увольнять, даже если это может привести в дальнейшем к серьезным последствиям.
А если в корпоративной культуре организации наказание за ошибку слишком сурово – менеджеры до конца будут защищать свои неудачные проекты и прошлые решения, в надежде, что в дальнейшем положение исправится.
Как с этим бороться?
- Забудьте о тех затратах (психологических и финансовых), которые уже не вернуть. И которые отвлекают от новых, более удачных вариаций выбора
- Спросите совета у коллег, которые не были задействованы в проекте ранее, они будут более объективны
- Ответьте на вопрос – почему не хотите признать ошибку. Если причина лишь в эго – смело признавайте ошибку, ведь даже самые лучшие и самые умные руководители совершают ошибки
- Постарайтесь искоренить в своей организации страх за допущенную ошибку. Помните, «ошибка» и «наплевательское отношение к работе» не одно и тоже
- Оценивайте адекватность решений именно на момент его принятия и в условиях имеющийся информации на момент принятия. Всегда учитывайте обстоятельства, в которых принималось решение. Не забывайте – все мы умны задним числом
Ловушка №4 «Подтверждение собственной точки зрения»
Люди склонные искать, замечать и больше доверять той информации, которая подтверждает их точку зрения и неосознанно игнорировать ту информацию, которая ей противоречит.
Более того, зачастую мы можем трактовать нейтральную информацию таким образом, чтобы поддержать собственную точку зрения, а информацию, которая ей противоречит – не замечать
Как бороться?
- Не факт, что то, что нравится – это не правильный вариант. Просто надо быть беспристрастным и убедиться, что это действительно лучший вариант
- Не принимайте доказательств вашей точки зрения без проверки
- Попробуйте раскритиковать свою точку зрения или попросите независимого коллегу найти контраргументы (какая самая важная причина, которая может вас заставить поступить по другому? А какая следующая по важности?)
- Объективно проанализируйте как вы работаете с информацией. Вы действительно хотите сделать оптимальный выбор или просто ищите подтверждение своей правоты?
- Рассматривайте беспристрастно и другие альтернативы
- Не окружайте себя конформистами
Ловушка №5 «Неверная формулировка»
Корректная формулировка вопроса –важнейший элемент при принятии решения.
Существует два основных вида формулировок, которые могут запутать:
1. Потери или приобретения
Даниел Канеман и Амос Тверски провели следующий эксперимент, испытуемым предлагалось выбрать план действий в критической ситуации:
У вас есть 3 груза стоимостью по 1 млн. долларов каждый. Грузы пропали, но есть возможность спасти грузы частично или полностью. Какой вариант вы предпочтете?
Первой группе респондентов предложили такие варианты:
- Спасете один груз стоимость 1 млн., но потеряете 2 груза стоимость 2 млн.?
Спасти три груза с вероятностью 33%. При этом шанс потерять все 3 млн. 66%
Второй группе респондентов предложили такие варианты
- Вы потеряете два груза из трех на сумму 2 млн. долларов, но спасете 1 груз.
- 66% потерять три груза общей стоимостью 3 млн. при этом есть 33% шанс не потерять ничего.
По сути это абсолютно одинаковые варианты, просто одна и та же мысль доносится разными способами.
При первой формулировке семьдесят процентов опрошенных выбрали первый вариант.
При второй формулировке восемьдесят процентов респондентов выбрали второй вариант. Из этого делаем вывод:
Люди стараются не рисковать, когда речь идет о приобретениях. И стараются рискнуть, чтобы избежать потенциальных потерь.
То есть у людей страх потерять что-либо сильнее, чем желание приобрести что-либо.
2. Различные точки отсчета
Представьте, баланс вашего счета 100 000р. Ответьте на следующий вопрос:
Первая формулировка:
Бросаем монетку. выпадает орел - теряете 20 000р, выпадает решка - получаете 30 000р. Рискнете ли вы испытать судьбу?
Вторая формулировка:
Бросаем монетку. Выпадает орел - баланс уменьшается до 80 000р. выпадает решка - баланс увеличивается до 130 000р.
Вопросы по факту опять идентичные. Но люди значительно реже рискуют в первом случае и значительно чаще рискуют во втором.
Это связано с разными точками отсчета. В первом случае точка отсчета равна нулю, то есть рассматриваются отдельно взятые потери и приобретения, приводящие в действие механизмы консервативного мышления. Во втором случае точка отсчета 100 000р.
Также неверная формулировка может способствовать проявлению других когнитивных искажений, таких как якорение, статус-кво, подтверждение собственной точки зрения или необратимым затратам.
Как с этим бороться?
- Расширьте, дополните, переформулируйте первоначальную формулировку
- Переформулируйте проблему разных вариантах, используя разные точки отсчета и принцип потерь и приобретений
- Если решение принимает другой человек, обратите внимание на его формулировку и предложите свою в качестве альтернатив
Ловушка №6 «Оценки и прогнозирование»
Мало кто из людей способен делать качественные прогнозы (даже букмекеры и синоптики постоянно ошибаются), но печальная статистика не пугает большинство менеджеров компаний.
В ходе различных исследований испытуемым предлагалось сделать различные прогнозы на несколько дней (а не месяцев, или лет) вперед в соответствии с их профессиональными компетенциями. Учитывая неопределенность, испытуемым предлагалось делать не точный прогноз, а указывать диапазон, в котором, по их мнению, будут находиться итоговые значения, а ошибка верхних и нижних показателей не должна была превышать 1%. Сотни проведенных тестов показали, что прогнозные значения отличались минимум на 20-30% от фактических. Тут еще сработал эффект «переоценки собственных способностей» - испытуемые давали очень узкий диапазон ответов, будучи уверенными в своей правоте.
Бывает и обратная ситуация, когда мы сильно перестраховываемся. Например, задача спрогнозировать необходимое кол-во единиц товара для насыщения рынка в следующий сезон продаж. Вы просите смежные отделы дать предварительную оценку различных показателей: ожидаемый сбыт, спрос, действия прямых и косвенных конкурентов, вероятность появления новых продуктов и тд. Каждый из отделов «на всякий случай» перестраховывается и завышает оценку, вы получаете данные и тоже «на всякий случай» завышаете оценку. В результате получаем переизбыток товара, что приводит к финансовым потерям организации.
Некачественные прогнозы способствуют формированию ошибочного мнения, создают якоря, и впоследствии приводят к неправильным решениям.
Как бороться?
Начинайте с определения верхнего и нижнего диапазон вероятностей
- Избегайте эффекта якорения, связанного с прошлыми оценками. Удостоверьтесь не оказывают ли чрезмерного влияния на прогнозирование будущего прошлые события
- Старайтесь давать объективную оценку и не подгоняйте данные «для перестраховки»
- Донесите важность этого факта до коллег, которые будут предоставлять вам свои прогнозы для дальнейшей работы
К сожалению, наше мышление не идеально. Рассмотренные ловушки встречаются как по одиночке, так и в совокупности с другими ловушками, вызывая цепную реакцию. Так какое-то редкое неблагоприятное событие может стать якорем для нашего мышления, мы начинаем искать подтверждение нашим мыслям, предпочитая подтверждать нашу точку зрения, в результате принимаем поспешное решение, которое создает новый статус-кво. Накапливаем необратимые затраты и не можем из них выбраться из-за невозможности признания своих ошибок. В результате психологические ошибки растут как снежный ком, затрудняя принятие верного решения.
Важным элементом непопадания в ловушку – является знание о их существовании и умение применить знание на практике. Ведь знать и не применять, все равно что не знать.
Разумеется, никто из нас не способен полностью избавится от недостатков мышления, но мы можем выстраивать процесс принятия решений таким образом, чтобы распознать ошибки до того, как они застанут нас врасплох. Практикуясь в осознанных решениях, вы сможете распознавать ошибки мышления и снизить количество неверных решений.
Подготовлено на основе Harvard Business Review
Иван Корчагин
Оффтоп, конечно, но все же - нельзя делать столько ошибок в тексте, претендующем на роль обучающего. Читать невозможно.
это копипаста с HBR Russia
Иван, интересно ваше мнение. Вы разделяете понятия "правильное решение" и "эффективное решение"? И если да, то как?)
Не знаю подходит ли, но есть еще т.н.
"Ловушка основателя", по Адизесу
Это когда на определенном этапе развития компании или отдельного напраления основатель становится тормозом, скрытым или явным противником для перемен.
Как бороться:
1. Понять что есть проблема.
2. Найм или привлечение экспертов со стороны, создать исполнительский комитет, который должен избавить основателя сначла от микроменеджмента, а в онечном итоге подарить совободу, деньги начинают капать, появлется свободное время, учредителю сначла предсоатвляет информацию для принятия решения и со временем как бы подменяет учредителя, которому у же не совсем становится интереесно участвовать в определенной бюрократии и начинает смотреть на реализацию своих новых старых, подсмотренных идей, потом учредителю сообщают 3 ответа на его вопросы - столько то заработали, столько то и туда потратили, такая прибыль.
3. Но для этого нужно предсотавить им доверие, необходимую поддержку и ресурсы.
4. правда бывает, что основателя потом дружно попропут из его компани, но это другая тема для исследования.
Еще одна (может немного не в тему) т.н. "ловушка самозванца" это когда эксперт/руководитель думает что недостоин того чего он добился.
Как бороться, посисковик в помощь.