Точки влияния руководителя на поведение и эффективность сотрудника. Часть 1. «Жизненный цикл сотрудника в компании»

В предыдущей статье я описал 8 факторов, которые влияют на поведение сотрудника и его результат. Одним из ключевых факторов является руководитель/лидер. О нем и хочу поговорить…

В каждом положительном действии сотрудника, в каждом его достижении и успехе есть доля заслуги руководителя. Впрочем, как и в каждом негативном действие и провале… . Эта доля (процент) заслуги руководителя зависит от зрелости, профессионализма и личных качеств сотрудника. Так, если мы имеем дело с профессионалом с 20-ти летним опытом работы, который кроме всего этого обладает правильными качествами (ответственностью за свои действия, желанием достигать результат, нравственностью) — участие руководителя будет в большей мере состоять в поддержке ресурсами, информацией, советом.

Если же мы имеем дело с начинающим специалистом и/или специалистом с сомнительными характеристиками (профессиональными и личностными) — руководителю придется задействовать весь базовый набор компетенций: организация работы, делегирование на нижнем (детальном) уровне, контроль результатов, координация действий. И это нужно будет делать, пока специалист не подтвердит результатом, что он готов самостоятельно решать какие-то вопросы. Иногда, этого не происходит, и такой «низкий» уровень управления выполняется в течение всего времени сотрудничества со специалистом.

К сожалению, далеко не всегда получается находить сотрудников первого типа (ответственных профи). А даже если и получается, не исключено, что в процессе сотрудничества не будет казусов, которые потребуют более глубокого вмешательства руководителя. Поэтому, в данной статье хочу обсудить точки, в которых действия руководителя оказывают влияние на поведение, эффективность и результат сотрудника. Качественное прохождение всех этих точек позволяет кратно повысить шанс, что сотрудник будет работать так, как компания этого ожидает.

Статья будет состоять из 2-х частей:

Приятного чтения!

На схеме ниже показан простой классический жизненный цикл сотрудника в компании, включая ключевые технические шаги.

P.S. Я прекрасно понимаю, что могут быть 10-ки вариаций этой схемы. К примеру, после этапа «Первый рабочий день» сотрудник сразу может перейти в «Увольнение». Но так как цель нашей статьи не заключается в том, чтобы рассмотреть все вариации цикла, я решил ее не усложнять.

Как руководитель принимает решение о необходимости расширения штата и открытии новой позиции? Хороший вопрос, который стоило бы отрегламентировать на уровне корпоративной системы. Ведь чаще всего, руководитель взывает о нехватке сотрудников, когда результаты команды просто начинают падать. При этом, причины падения результатов далеко не всегда связаны с недостаточностью людей. К примеру, команда не успела протестировать новую доработку, провела релиз и «положила» часть функциональности продукта. Но это не значит, что тестировщиков было мало. Это значит, что тестирование либо не проведено, либо проведено некачественно. А это может быть связано как с неуспеваемостью, так и с халатностью сотрудников.

Поэтому я и решил начинать статью не с момента появления сотрудника, а задолго до. Ведь уже на этом этапе руководитель может заложить фундамент будущего негативного поведения сотрудника и его низкой эффективности. И чаще всего это бывает из-за необоснованного открытия вакансии (нет необходимости в дополнительном сотруднике).

Как необоснованное открытие вакансии влияет на будущего сотрудника:

Все это повлияет на поведение сотрудника, его эффективность и результаты. И виноват в этом будет руководитель.

Я не буду описывать проблемы, которые руководитель создает для рекрутера, когда криво описывает портрет кандидата (это отдельная тема). Я хочу посмотреть с другой стороны.

Как показала практика, заполнение формализированой заявки на подбор позволяет руководителю осмысленно обдумать характеристики подходящего кандидата. Иначе на предстоящих собеседованиях он просто не сможет адекватно оценить кандидатов, если он сам не знает, кого он ищет.

Ведь как бывает (знаю по себе). Пока руководитель не сел за заполнение заявки, он уверен, что прекрасно понимает, кого он ищет. Но как только он садиться и начинает заполнять форму, возникают проблемы. Проблемы возникают на самых базовых вопросах:

И это я еще не коснулся вопросов, которые характеризуют личностные качества сотрудника и его мотивацию. Там вообще можно на несколько часов погрузиться в раздумья…

Как это влияет на будущего сотрудника?

Основным последствием бывает разрыв ожиданий. Во время собеседований HR-специалист и сам руководитель используют те ориентиры, которые были описаны в заявке на подбор. Если же заявки не было — то, что обсудили устно. Чтобы не усложнять, оба эти способа будем называть «заявка». Итак, если заявка составлена плохо (в ней отсутствуют важные критерии), сотрудник о них и не узнает. К примеру, если нет четкого понимания, за что будет отвечать сотрудник либо же это понимание неполное/ошибочное. Итого, когда он приступит к работе и руководитель наконец покажет сотруднику его настоящую зону ответственности, последний не всегда это воспримет с радостью.

Далее, эффективность и поведение сотрудника будет зависеть от того, насколько он сможет морально принять новые вводные.

Следующей важной точкой являются этапы отбора кандидатов (собеседования).

Основными проблемами этапа являются:

Как это влияет на будущего сотрудника:

Первый рабочий день в новой компании является одним из самых волнительных для сотрудника. Он пока ничего не знает о компании, ее нормах, принципах, людях, … , при этом хочет произвести наилучшее впечатление. Ну или как минимум не ударить в грязь лицом…. Ведь первое впечатление будет сложно изгладить.

Но не только сотрудник показывает себя в его первый рабочий день — компания также показывает себя сотруднику. И то, как компания покажет себя в этот день окажет влияние на поведение сотрудника на ближайшие недели, а может и месяцы. Под компанией я, конечно же, подразумеваю руководителя. Ведь саму компанию невозможно быстро перестроить. Так, к примеру, если в компании хаос в процессах, слабая исполнительская культура, а люди ходят и плюют по углам — это сложно будет как-то утаить от глаз нового сотрудника. По-хорошему, это стоит оговаривать на собеседовании.

Но никто не мешает руководителю организовать первый рабочий день нового сотрудника максимально эффективно и познавательно. К примеру, руководитель может и должен:

Что будет, если этого не сделать:

Эффект от первого рабочего дня сохраняется до момента, пока руководитель/окружение не покажут новичку, что его первое впечатление оказалось ошибочным (если, конечно, покажет). Ведь в первый рабочий день руководитель мог устроить показательный спектакль эффективности и красоты, только для того, чтобы впечатлить, но на следующий день все вернулись к обычному своему поведению. И наоборот, действительно мог произойти форс мажор и все пошло не по плану (хотя в компании может быть все четко и системно).

Итак, начались первые недели адаптации, и новичок начал на себе ощущать, что происходит в компании, как обстоят дела с эффективностью и дисциплиной, как управляет руководитель и насколько он требователен. Только теперь он это проживает реально (до этого ему приходилось верить на слово).

Как период адаптации повлияет на нынешнее и будущее сотрудника:

После адаптации наступает период сотрудничества сотрудника с компанией. Этот период не имеет ограничений по срокам (если, конечно, они не установлены целенаправленно), при этом компания и руководитель должны понимать, что в любом случае, рано или поздно этап закончиться либо развитием сотрудника, либо его неудовлетворенностью и увольнением.

На этой точке важным является регулярное наблюдение за состоянием, поведением и эффективностью сотрудника. Глобально, это можно свести к 2-м действиям:

Суть этих действий проста: своевременно выявить отклонения в результатах/поведении/настроении, понять причины и устранить их. И это касается не только негативных отклонений. С положительными отклонениями также нужно работать, чтобы не упустить перехода в неудовлетворенность.

К примеру, сотрудник начал лучше работать → руководитель это заметил → разобрался в причинах и мотивах → встретился с сотрудником, похвалил, поблагодарил и обсудил этапы его развития. Вот такая несложная цепочка.

Что будет с поведением сотрудника, если этого не делать:

Лучший вариант выхода из этапа сотрудничества — это переход в развитие. Это приводит к цикличности (как показано на схеме), которая не доводит сотрудников до неудовлетворенности и увольнения.

Под развитием я понимаю развитие отношений между сотрудником и работодателем, а не только развитие сотрудника (выдача новых функций и полномочий, обучение новым технологиям, …). Так, к примеру, в этот этап я также включаю:

То есть, на этом этапе работодатель делами показывает, как он работает с неудовлетворенностью сотрудников (потенциальной, реальной). Но, конечно, же мы не забываем и про развитие профессиональное.

Проблема этапа заключается в том, что руководитель оставляет сотрудника самого. Рассмотрим популярный пример, связанный с профессиональным развитием. Руководитель и сотрудник определяют, что последний будет развиваться → руководитель говорит: «Ну, в добрый путь! Я в тебя верю!» и забывает про сотрудника. Сотрудник в свою очередь вроде как и получил одобрение к развитию, вроде как и мотивация есть, но он не знает, с чего начать и что делать. В итоге проходит несколько месяцев, руководитель вспоминает про сотрудника, спрашивает, как у него успехи, и с удивлением узнает, что сотрудник никак не продвинулся.

Если руководитель не отследил снижение результатов сотрудника, сотрудник попадает в зону неудовлетворенности. Здесь все достаточно просто:

Ключевая проблема заключается в том, что руководитель не пытается выяснить реальную причину неудовлетворенности, а самостоятельно ставит диагноз и выбирает лечение. К примеру, сотрудника, который не удовлетворен своей заработной платой руководитель может посчитать нелояльным персонажем, с которым нечего разговаривать… .

Как мы видим на схеме, выхода с этапа может быть 2:

На этом шаге влияние руководителя на конкретного сотрудника заканчивается. Как минимум, его поведение и эффективность будут за рамками организации. Но не стоит расслабляться. Руководитель должен понимать, что-то, как он прощается сейчас с одним сотрудником, повлияет на поведение и эффективность всех остальных сотрудников. Что важно:

А еще на схеме не зря из этого этапа стрелка ведет в начало (к этапу «Потребность в сотруднике»). Руководитель должен осмыслить причины ухода сотрудника и принять решение о повторном открытии вакансии. Ведь от момента открытия этой вакансии до увольнения скорее всего прошло достаточно времени, точно что-то поменялось, и важно понять, стоит ли ее замещать.

Больше статей о менеджменте и психологии находите в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент

Подписывайтесь! Далее будет.....

.

.

#менеджмент #регулярныйменеджмент #управлениеперсоналом #hr #подборперсонала #увольнение #адаптациясотрудников #компетенции #руководитель #подчиненный