Делегирование и «любимые» задачи
1. Что такое «любимые задачи» и почему мы за них держимся
Есть такая категория задач, которые мы часто относим к «только я». Формально — потому что они сложные. Честно — потому что они дают нам эмоции. Это любимые задачи. Те, где мы чувствуем себя сильными, компетентными, полезными. Те, которые дают ощущение «я молодец». Проблема в том, что это задачи предыдущего уровня. Мы делаем их быстро, красиво, уверенно — и поэтому держимся за них. Но делегировать их мешают не навыки команды, а наши эмоции.
2. Настоящая причина, почему их трудно отдавать
Любимые задачи дают энергию, страсть, ощущение силы. И когда нужно их передать, внутри поднимается честный страх: «А где я тогда буду брать эмоции?» И это реальный вопрос. Руководитель тоже человек. Нам тоже нужно испытывать радость, драйв, ощущение смысла. Просто источник этой энергии меняется, когда ты переходишь на новый уровень ответственности.
3. Где руководитель берёт яркие эмоции по-настоящему
На уровне руководителя эмоции приходят из других вещей. Стратегия, которую ты строил месяцами, начинает работать — и внутри появляется резкая, чистая радость. Сотрудники обсуждают задачу структурно, уверенно, по делу — и ты чувствуешь сильную гордость. Тяжёлая трансформация, которая стояла мёртво, делает первый сдвиг — и приходит яркое ощущение успеха. Команда принимает верное решение без твоего участия — и в тебе вспыхивает уважение. Система, которую ты собирал из хаоса, начинает жить сама — и внутри звучит короткое, мощное «да!». Это эмоции другого уровня: не быстрое удовольствие исполнителя, а чувства связанные с ценностями и ощущение, что всё наконец движется туда, куда должно.
4. Что делать с любимыми задачами, если отпускать сложно
Есть и другой путь: любимые задачи можно оставить, но вынести их из рабочего потока. Например, я люблю программировать. Но писать код в рамках должностных задач — значит тратить стратегический ресурс впустую. Поэтому — пет-проекты, эксперименты, личные мини-инициативы. Их место именно там: в удовольствии, а не вместо роста команды и процессов.
5. Опасная ловушка «Смотри, как надо!»
Есть ещё одна ловушка. Когда сотрудник не справляется, у нас включается автоматическое: «Отойди, сейчас покажу». И внутри появляется маленькая искра гордости. Но если быть честным — это признак того, что мы не доучили. Опытный исполнитель не должен разбираться хуже руководителя в своей зоне. Если это происходит — значит, мы где-то удержали информацию. Чтобы чувствовать незаменимость? Чтобы держать контроль? Чтобы подтверждать свою значимость? Это честные вопросы, и с ними важно работать. Потому что такая стратегия точно не помогает организации расти.
6. Практический план действий
Что с этим делать? Посмотреть честно: какие задачи я оставил себе не потому, что должен, а потому что они дают эмоции. Понять, какие именно эмоции это: радость? контроль? признание? сила? Найти новые источники этих эмоций на уровне руководителя. Создать план передачи: обучение, чек-листы, контроль, выход. И дать команде дорасти до уровня, который вы от них ждёте.
7. Итог
Мы — люди. И руководители тоже. Нам нужны эмоции. Просто по мере роста они приходят из других мест. Это не потеря. Это следующий уровень.
Успехов вам!