«Факапы и провалы — часть пути в развитие!». Зачем компании развивать культуру провалов?

Факапы и провалы неизбежны для любого бизнеса, будь то большая корпорация или маленький стартап. Частота неудач стартапов составляет 90%, четверть стратегий крупных предприятий также проваливается. Причины провалов разношерстные — недостаточный бюджет, неверные цели, подставы партнеров, беспредел конкурентов, токсичная корпоративная культура.

Но именно анализ причин бизнес-неудач, а не страусиная тактика «прятать голову в песок», позволяет компаниям успешно развиваться. Согласно исследованиям, после неудачного проекта и разбора полетов вероятность успешного запуска возрастает на 20%.

К чему приводит страх факапнуться? Как создать «культуру провала» в компании и извлекать из ошибок пользу?

Поле возможностей компании можно представить в виде схемы, где зеленые клетки — успешные проекты и сделки, красные — ошибки, провалы и факапы, серые — неизведанная территория.

Все эти статьи на VC конечно ради подписки на телегу, моя «Вроде работает, но надо тестить», топлю за Бизнес-Реализм, коллекционирую факапы.

Руководитель, у которого от страха ошибки дрожат коленки, предпочитает гулять по зеленым клеткам и не лезть на неизведанную территорию. К чему это приводит? В лучшем случае поле возможностей его компании будет выглядеть практически одинаково как через год, так и через 10 лет, в худшем случае — бизнес накроется, так как если ты не развиваешься, то тебя сожрут конкуренты.

Но есть руководители и с другим мышлением, которые не приравнивают факапы и провалы к мрачным событиям, не несущим никакой ценности, а рассматривают их как важную информацию. Такие руководители смело ступают на неизведанную территорию, совершают ошибки, анализируют их и исправляют. Таким образом они трансформируют красные клетки в зеленые и постепенно расширяют поле возможностей своей компании.

Факапы, провалы, ошибки — это своеобразный индикатор состояния бизнеса: если они есть, значит компания развивается, если их нет — компания находится в состоянии стагнации.

Страх неудачи руководителей часто связан с тем, что после первого же провала или факапа они вешают на себя ярлык неудачника, вбивают в свою башку установки: «Я бездарь, тупица!», «Я не способен управлять компанией!»

Когда руководитель решает, что потерпел неудачу как человек, он попадает в ловушку выученной беспомощности, и у него появляется «внутренний тормоз», который срабатывает каждый раз, когда у компании появляется возможность бежать в развитие. И даже если руководитель решит снять ногу с тормоза, чтобы он не делал — будет получаться плохо, потому у него на уровне подсознания сформировался комплекс неудачника.

Конечно, можно после первой неудачи сложить лапки, начать скулить, впадать в истерику и состояние жертвы. Но это прямой путь не только к стагнации компании, но также к апатии и депрессняку. Неудачными бывают не люди, а действия! При одном и том же наборе способностей можно в определенной ситуации действовать по-разному. И именно от конкретных действий будет зависеть успех результата.

В связи с этим не стоит гнобить себя установкой: «Я неудачник, бездарь, тупица!» Конструктивная установка — «Я выбрал неверную стратегию, я совершил неверные действия». Преимущество перекладывания неудачи на конкретные действия состоит в том, что их можно изменить — в отличие от «собственной сути».

Страх провалов и ошибок часто испытывают не только руководители, но и сотрудники компаний. К чему это приводит? Сотрудники скрывают от начальства свои промахи ➝ руководство не знает об ошибках, поэтому никак на них не реагирует ➝ мелкие промахи постепенно трансформируются в крупные проблемы, наносящие урон прибыли и репутации компании.

Проблема замалчивания — распространенная история в компаниях с жесткой вертикальной иерархией, где руководитель — царь и бог, а подчиненные — элементы системы, которые всегда можно заменить. Если руководитель сконцентрировал все полномочия в своих руках и просто спускает задачи вниз, не дает сотрудникам никакой автономии, из-за любого косяка ставит их коленками на горох и орет «Я вас всех уволю!», то неудивительно, что подчиненные скрывают свои промахи.

И сотрудников не волнует, что их косяки могут превратиться в серьезные проблемы для компании. Как говорится, своя рубашка ближе к телу. Сотрудникам важно выжить здесь и сейчас! А что будет с бизнесом начальника-самодура — по барабану.

Постепенно в зарубежные, да и в российские компании приходит осознание того, что чем больше ответственности у человека, тем серьезнее он должен подходить в своим промахам, признавать их, анализировать и передавать этот опыт команде.

Такой подход к провалам новаторский и пока находится на стадии становления, но постепенно бизнес движется в сторону «культуры провалов». Например, в США есть практика, когда венчурные фонды не рассматривают инновационные проекты предпринимателей, если те не могут предъявить опыт предыдущих неудач. Это звучит как парадокс, но в США наличие ошибок за плечами считается признаком профессионализма. Если их нет, то вряд ли кто-то будет вкладывать в вас деньги.

Известный американский бизнесмен Джефф Безос говорил, что несколько гениальных сделок окупят десятки неудачных проектов. Этот принцип коротко описывает корпоративную культуру, в которой люди не боятся факапнуться, не скрывают свои промахи, а неудачный опыт воспринимают как полезную информацию.

Создание «культуры провалов» в компании состоит из нескольких шагов:

Самый проблемный из этих пунктов — второй. Большинству управленцев сложно признаваться в собственных неудачах и уж тем более открыто рассказывать о них команде. Многие «вожди», трясясь за свою власть, считают, что они должны быть всегда правы. Для них желание выглядеть самыми умными и компетентными превращается в одну из базовых потребностей. В такой ситуации признание собственных ошибок = глубочайший стресс, сопоставимый с крушением главных ценностей, разрушением личности.

Но именно руководитель задает команде те или иные поведенческие модели, и если он не признает свои косяки, то подчиненные будут поступать также.

Продвинутый управленец не боится признаться в собственных неудачах, потому что власть для него — не базовая потребность, а всего лишь рабочий реквизит, инструмент для быстрого решения текущих задач. И именно в компании с таким руководителем реально развить «культуру провалов».

Некоторые компании внедряют в работу инструменты аналитики, позволяющие детально анализировать неудачный опыт. Например, к таким инструментам относится воронка провальных сделок.

Воронка провальных сделок работает по такому же принципу, что воронка продаж, только в ней анализируется не успешный путь клиента от знакомства с компанией до целевого действия, а информация о всех провальных сценариях: «знакомство с компанией — отказ от взаимодействия», «обращение в компанию — холодный лид».

Воронка проигранных сделок позволяет определить:

Невозможно создавать что-то новое и развиваться, всеми силами избегая провалов и факапов: это сбивает цели, заставляет перестраховываться и мешает думать. Я на собственном опыте убедился, что принятие провалов как части рабочего процесса и их обсуждение с командой помогает сотрудникам сосредотачиваться на поиске удачных решений. Понимание, что ошибки неизбежны, их последующий анализ — важная часть корпоративной культуры компании.

Со мной можно найти взаимодействие по следующим темам:

А можно НЕ взаимодействовать, а просто читать телеграмм-канал «Вроде работает, но надо тестить» про непростой путь собственника.