Как понять, что у вашей компании проблемы с цепями поставок

Разорванные цепочки закупок и сбыта, нарушение договоренностей с контрагентами и клиентами и, как следствие, снижение эффективности бизнеса. Я, Роман Алексеев, руководитель практики «Управление цепями поставок» IT-компании CUSTIS, расскажу о том, как выявить, откуда «растут ноги» у проблем, и с чего начать их решение?

Ваш бизнес работает как часы: коммуникации между подразделениями отлажены, заказы оперативно обрабатываются, сырье, оборудование, комплектующие для производства поступают вовремя, клиенты довольны качеством, скоростью и, что важно, своевременностью поставок готовой продукции. Так и бывает. Но — в идеальном мире. В реальности же рано или поздно почти любая компания обнаруживает себя функционирующей в режиме турбулентности и форс-мажора: на складах копятся запасы, люди работают сверхурочно, персонала не хватает, сроки отгрузки продукции срываются…

Первое оправдание, приходящее на ум, — внешние обстоятельства. Реальность подкидывает испытания с завидной регулярностью: пандемия, финансовые и политические кризисы, санкции, природные катаклизмы. И с этим аргументом трудно не согласиться. Но после того, как вы достаточно пожалели себя, стоит попробовать взглянуть на ситуацию критически. Ведь если бы бизнес-процессы были действительно идеально отлажены, внешние факторы не сказались бы на них столь драматично.

За 26 лет в управлении цепочками поставок мы поняли, что не стоит ждать, пока «грянет гром». Хорошее правило: выполнять периодический аудит. Желательно задолго до того, как накопившиеся недостатки проявят себя. Важно научиться находить зерно проблемы раньше, чем оно прорастет и сломает систему.

Итак, какие симптомы могут указывать на то, что в скором времени топ-менеджмент ждут неприятные открытия?

Первое, что должно насторожить рачительного управленца, — увеличение замороженных оборотных средств, рост объемов хранения сырья, запчастей, готовой продукции. При этом закупки остаются на прежнем уровне, а иногда и уменьшаются. Это тревожный звоночек, означающий, что компания тратит деньги на ветер. Точнее, они остаются лежать мертвым грузом на складах в виде невостребованных материалов.

Причем часто отделы закупок или снабжения этого не видят. Они работают по своему алгоритму, автоматически продолжая исполнять заявки. А вот руководителя, сводящего «баланс», такой рост накоплений должен насторожить.

Один из показателей того, что в компании что-то пошло не так, — отсутствие возможности прогнозировать сбыт, управлять сроками и стоимостью поставки каждому клиенту. Можно сколько угодно разводить руками, ссылаясь на форс-мажор, но клиента, который ожидает предсказуемую по времени и стоимости поставку, ваши сложности волнуют мало. Страдает клиентский сервис — страдает ваш бизнес.

Еще один, не менее заметный фактор, который должен встревожить, — срывы поставок от контрагентов. Предположим, на промышленном предприятии должны начаться работы по плану капитального строительства, или мероприятия по техническому обслуживанию объектов. Работы должны быть выполнены, оборудование подключено, но материалы не поступили или поступили не в полном объеме. Все службы и отделы отработали, в документообороте все, кажется, в порядке, а по факту — процессы стоят, сроки срываются. Вроде бы обычная рутина, но если подобное повторяется регулярно, стоит начать беспокоиться.

Если бюрократический процесс набирает обороты, но при этом не подтверждается определенным экономическим эффектом, например, сокращением сроков исполнения заказов на закупку и заявок на поставку, или снижением запасов на складах без увеличения рисков отсутствия материалов. Иначе говоря, в цикле поставки увеличивается доля времени на документально-согласовательные операции, хотя логистическая цепочка и само время перемещения товара остается неизменным.

Подобные неурядицы, естественно, становятся причиной внутренних конфликтов между отделами. Начинаются взаимные обвинения: «Вы не вовремя закупаете», «Мне непонятно, как идет процедура закупки». Закупщики начинают говорить заказчикам: «Ваши планы по закупке материалов нам неизвестны, мы не можем нормально планировать свою работу».

Судя по выполнению внутренних KPI, каждое из подразделений работает хорошо — закупки идут, материалы принимаются, хранятся и перемещаются. Но по факту мы имеем отсутствующие материалы или растущие запасы по тем, которые не нужны, — все это, как сказано выше, косвенные признаки существующей проблемы. Ее можно обозначить как последствия локальной оптимизации и отсутствие общих целей у подразделений — участников цепи поставок.

Возникает соблазн назначить «крайними» закупщиков. Например, если они берут одно и то же наименование маленькими партиями часто вместо того, чтобы закупить большую партию со скидкой. Звучит убедительно, но при погружении в процесс выясняется, что отсутствует планирование или инструменты, которые позволили бы объединить несколько заявок в лоты. К примеру, поток закупок настолько большой, что более крупные партии просто нельзя технологично организовать. То есть дело в организации сквозного планирования, а вовсе не в работе отдела закупок, который действует строго по правилам, где может быть прописано обязательство исполнять заявки немедленно, а не ждать, когда можно будет взять больший объем с дисконтом.

Еще одна проблема — нежелание (или невозможность) сотрудников работать в ERP-системах, которые могут стать раздражающим фактором, потому что, например, не дружелюбны, не эргономичны и не интуитивны. Могут не настраиваться правильно новые операции. Часто нет функционала сквозного планирования и исполнения задач по снабжению и сбыту. Бывает, что в ERP нет возможности быстрого реагирования на изменения внешней среды, например, когда резко увеличиваются количество поставщиков и (или) партий поставок. И вот сотрудники продолжают вести планирование закупок и управление снабжением в старом добром Excel, использование которого приведет процесс к коллапсу при резком изменении ситуации.

Стоит помнить, что осязаемые черты, конечно, есть, но носят они, во многом, процессный характер. Это так, потому что внешние условия меняются постоянно, и прошлые достижения в управлении запасами становятся не актуальны. А значит новые нормы, модели и организационные решения требуются с завидной регулярностью. Как понять, близки ли вы к идеалу?

Чтобы «вжжух! и готово», скорее всего, такого средства нет. Но «курс лечения» вполне реален. А потом внимательная к деталям «профилактика».

О том как распорядиться результатами аудита и решить, какие изменения нужны прямо сейчас, а что можно ненадолго отложить, а также о том, какие новые цифровые инструменты меняют управление цепочками поставок, расскажем в следующих материалах.