Аудит отдела продаж: 35 вопросов для самодиагностики

• Как получить деньги в самом ближайшем будущем?
• Как переосмыслить свои продажи?
• Как взломать стеклянный потолок?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво собрать список вопросов, которые помогут сделать самодиагностику продаж.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересена моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто управляет продажами. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

• Как использовать инструмент самодиагностики
• Какие вопросы задать себе по продукту
• Вопросы по подбору менеджеров по продажам
• Вопросы по обучению и адаптации
• Вопросы по системе продаж

Зачем нужна самодиагностика, если можно купить консультацию и получить все ответы от эксперта?

Эти два подхода дополняют друг друга. Без самодиагностики полную картину не получить. Это связано с тем, что на консультации мы получаем ответы из чужой реальности — реальности эксперта. Больше того, — он и сам наш вопрос сначала интерпретирует, после чего отвечает уже не нам, а себе. Это полезно, но со своей реальностью тоже нужно работать.

Есть два популярных способа поговорить с собой. Первый — воспользоваться услугами человека, который правильными вопросами будет возвращать вас в вашу реальность. Второй — поработать с карандашом или табличкой.

Эта статья в какой-то степени совмещает оба способа. Она дает вопросы, которые помогают фокусировать мысль на отделе продаж.

Если отвечать письменно, то к своим ответам можно будет потом вернуться. Часто это наталкивает на новые идеи. А если делать это с коллегами, то вы не только найдете много ценных ответов, но и синхронизируетесь. Так будет легче расписать задачи и выполнить их.

• Продукт невозможно придумать, его можно только найти через работу с целевой аудиторией. Поэтому первый вопрос самому себе: мы продаем то, что придумано или найдено?
• Если все-таки кто-то это придумал и угадал, то что будет с продуктом дальше? Везение трудно повторить, его невозможно масштабировать.
• Идеальный продукт — тот, который покупают по факту информирования. Например, рубли по 90 копеек. Этот идеал недостижим. На практике продукт близок к идеалу, если он по тому же принципу попадает в воронку. Поэтому вопрос: попадает ли продукт в воронку по факту информирования?
• Хороший продукт — тот, к которому нет вопросов. Например, не возникает вопроса почему я должен сам собирать купленный шкаф (IKEA) или почему я не могу заказать завтрак после 12 часов (McDonald’s). Вопрос к своему продукту: Есть ли у целевых клиентов вопросы, которыми они выражают недоумение?
• Если продажи еще не запущены, то есть ли подтвержденный спрос? Спрос можно подтвердить только деньгами клиентов из целевого сегмента. Это работа продуктолога.
• Что закрывает продукт боль или потребность?В западной литературе в отношении потребностей клиентов используется слово «pain» (боль). Но мы знаем, что есть и такие потребности, которые не болят. Чтобы четко определить разницу между ними нужно посмотреть есть ли дедлайн.Дедлайн — момент, после которого жизнь компании или конкретных ее сотрудников изменится в худшую сторону. Самый простой пример — это срок сдачи отчета в налоговую инспекцию.Таким образом боль — это потребность с дедлайном.
• Логично будет задать себе вопрос, — знаем ли мы дедлайн? Или знаем ли мы дедлайны всех клиентов?
• Продукт состоит из двух частей — проблемы (боли) и решения. Есть ли у менеджеров по продажам информация о болях или только о решениях?
• Кто в компании является внутренним экспертом по продукту? Это может быть продуктолог, собственник, вендор и т.д. Важно, чтобы не менеджер по продажам. Нужно разделять эти функции.
• Ну и, пожалуй, главный вопрос: что будет, если поднять цены в два раза? Скорее всего ничего страшного, так что попробуйте.

• Секрет подбора в охвате. Выбор из десяти кандидатов будет более качественным, чем из трех. Даже если мы пользуемся хорошей методикой оценки.Наша воронка выглядит так: 2000 резюме отобраны фильтрами, 50 резюме отобраны скринером, 8 кандидатов отобраны квалификатором по телефону, 2 кандидата отобраны РОПом на первом этапе собеседований, 1 кандидат отобран директором/собственником на финальном этапе.Вопрос: Как в цифрах выглядит воронка подбора?
• Присутствует ли на финальных собеседованиях руководитель компании? Решение на финальном собеседовании нужно принимать субъективно. Особенно в небольшой компании. Работодателю нужно понять, — есть ли у него энергия вкладываться в этого сотрудника. Если химии не произошло, то и результатов скорее всего не будет. Сначала отношения, потом достижения.
• Сколько времени уходит на то, чтобы признать кадровую ошибку и запустить новый подбор? Отдел продаж нужно комплектовать селективно. Если у менеджера получается, — работаем. Если нет, — нужно прощаться сразу.
• Используете ли стоп-факторы в оценке кандидатов? Оценку нужно проводить по совокупности факторов. Любое наблюдение не может служить стоп-фактором. Их (наблюдения) нужно собрать воедино и тогда сделать выводы.
• Участвует ли РОП в первом этапе собеседований? Для успешного подбора должна совпасть пара — человек+задача. Подбирать сотрудника не понимая специфику задач бесполезно. Поэтому лучше, когда подбирает руководитель отдела, чем рекрутер из HR.
• Сколько времени проходит с момента звонка кандидату до приглашения выйти на работу? Сильные кандидаты находят работу мгновенно. Они проходят по четыре собеседования в день, и в ближайший понедельник уже выйдут на работу. Их нужно сразу забирать с рынка.
• Указаны ли в вакансии цифры по зарплате? Вакансия, — как техпаспорт — интриговать бесполезно, нужно показать цифры. Оклад — это единственное материальное подтверждение серьезности намерений работодателя. Совокупный доход — декларация возможностей. Кандидату проще открыть другое предложение, чем выяснять какую зарплату он получит «по результатам собеседования».
• Кому вы отдаете предпочтение, — тем кто лучше продает или тем, кто лучше знает продукт? Навыки продаж важнее знания продукта. Кандидат, способный продавать, скорее всего разберется в продукте. Наоборот бывает редко.
• Насколько привлекательна вакансия? На зарплату ниже рынка приходят только те, кого больше никуда не взяли. При этом разница в зарплате может быть совсем небольшой. Воспользуйтесь калькулятором привлекательности вакансии, чтобы быть в рынке.
• Соответствуют ли те, кого вы нанимаете целевой аудитории вашего продукта? Если взять специалиста «подешевле», — он не сделает «чуть меньше» продаж, с ним просто не будут разговаривать. Половинное соответствие не дает половинных продаж. Только близкие к нулю.

• Предусмотрен ли тестовый день на этапе адаптации? Новичок — это гипотеза. На этапе собеседования невозможно заглянуть в будущее. Поэтому нужно смотреть на человека в работе и прощаться, если кандидат не справляется.
• Что является мотивацией к обучению?Взрослые люди впрок не учатся.Они учатся ситуативно. Столкнувшись с ситуацией, человек начинает искать решение. Важно, чтобы мотивацией к обучению было желание решить задачу, а не предстоящая аттестация.
• Кто общается с новичком в рамках цикла адаптации? Когда человек встает перед необходимостью влиться в новый коллектив, он готов воспринимать любую информацию. Именно эта информация быстро становится его убеждениями, которые он транслирует вовне. Этот этап длится несколько дней. Важно, чтобы в это время с новым сотрудником общались только те, кто транслирует правильные ценности.
• Существует ли сборник правил и психологических установок, которые определяют действия сотрудников и формируют их отношение к тем или иным событиям? У каждого человека свое представление о том, по каким правилам нужно выполнять поставленные задачи, взаимодействовать в коллективе, использовать информацию. Причем каждый уверен, что остальные должны действовать в соответствии с его картиной мира, а не своей. В этих вопросах нужна синхронизация. У нас эту роль выполняет Welcpmebook, о котором я писал в отдельной статье.
• Как пополняется и администрируется база знаний? База знаний формируется ситуативно — по мере возникновения ситуаций, которые требуют решения. Это позволяет базе знаний сохранять читабельные размеры и быть максимально актуальной. В противном случае ею не будут пользоваться.

• Какова схема принятия решения у типичного клиента? Ответ на этот вопрос определяет специфику работы менеджера по продажам:— цикл сделки;— оптимальное количество сделок в воронке;— минимальный чек, при котором продажи рентабельны;— цикл финансирования;— стратегия продаж;— каналы привлечения и т.д.
• Какие препятствия может встретить продавец внутри клиента? По типичным «подводным камням» можно понять какие этапы включить в воронку, что должно быть в обучении по продукту, какими навыками должен обладать менеджер по продажам.
• Как установлен план продаж? Благодаря этой метрике появляются:— декомпозиция плана;— нормативы по количеству звонков и встреч;— требования к конверсии и количеству сделок в воронке.План должен быть достаточно амбициозным, но выполнимым. Как поставить план продаж, я писал в этой статье.
• Как выглядит схема материальной мотивации? С одной стороны зарплата должны быть привлекательной, с другой — должны быть минимизированы зарплатные риски. Как это сделать описано в этой статье.
• Является ли воронка проспективной и фактологической? Воронка — главный аналитический инструмент менеджера по продажам. Правильно построенная воронка дает возможность прогнозировать выполнение плана. Подробнее в отдельной статье.
• Назовите идеальную сделку, которую хотели бы повторить. Если рынок и продукт позволяют многократно повторить такую сделку, значит на этом нужно сосредоточить все усилия.
• Кто делает половину всех продаж или больше? Если это один человек, причем не вы, то ваша компания принадлежит ему, а не вам. Решением проблемы является создание альтернативного отдела продаж.
• На что бы вы потратили очень дорогой кредит? Ответ на этот вопрос подсвечивает самое узкое место. Если это не отдел продаж, то масштабировать его рано.
• Какой функционал реализован в CRM? Обязательный минимум:— разделение прав доступа— фактологическая проспективная воронка— интеграция с мессенджерами, почтой, телефониейВ большинстве случаев внедрение CRM или сложные настройки не обязательны, но многие из них определенным образом влияют на результат.
• Какая непрофильная нагрузка есть в функционале менеджеров по продажам? Достичь идеала, когда продавец продает, остальные делают остальное, — невозможно. Но объем дополнительной нагрузки покажет возможную точку кратного роста продаж.

• Напишите в комментарии что вы думаете об этом.
• Каждую среду я провожу бизнес-завтрак в Москве. Это камерное мероприятие, на котором можно задать любой вопрос по отделу продаж. Приходите!
• Либо пообщайтесь с нашим шеринговым РОПом, который может вести ваш отдел продаж. Это можно сделать в формате экспресс-аудита.

Если вы не хотите пропустить следующие статьи, — то подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах , где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.