Ловкость управления. ABC-анализ.
После подробного обсуждения работы с клиентской базой, пришла очередь оценки товаров, которые мы продаем. Эти вопросы непрестанно мелькали в записях Игната. Мне же пришлось не мало потрудиться, чтобы понять были ли у него какие-либо особые соображения на этот счет или он предпочитал двигаться в русле массовых идей.
Ответ: да, были. И много. Как иллюстрацию его подходов к анализу товарных операций я буду рассматривать хорошо известную технику ABC-анализа товаров. Вы, скорее всего, знаете что это такое. Но, если нет, то вкратце:
- Берем все имеющуюся базу товарных наименований и считаем по каждой из этих позиций выбранный показатель. Чаще всего в качестве такого показателя выступает сумма продаж за некоторый период времени. Не возбраняется применять и другие индикаторы: прибыль, оборот в закупочных ценах, складские запасы и т.д.
- Далее, товары с полученными величинами сортируем по убыванию этих самых величин и дробим готовый список в пропорциях суммы величины 80%/15%/5%. То есть, в первую группу (A) попадут товары, дающие 80% от общего результата, во вторую (B) - те, что формируют 15% результата, и оставшиеся, дающие 5% результата попадают в категорию C.
- Наконец, надо делать какие-то выводы из полученных значений.
Первые два пункта оставим в покое. Там, как было сказано, можно применять разные критерии дробления, работать с иными границами групп, но это - чистая техника. Мы же сконцентрируемся на трактовке.
Здесь важен вот какой момент: ABC-анализ, фактически, есть интерпретация принципа Парето, утверждающего, что 20 процентов усилий дают 80 процентов результата. Принцип очень часто похож на правду и по нашему ABC-анализу мы это сможем наблюдать: действительно, в группе A будет очень мало товаров. Не обязательно 20% от общего числа, но что-то похожее. Соответственно, если взглянуть на количество позиций в группе C, то там будет очень много всего, что в сумме, казалось бы, формирует очень малую часть результата.
Классические учебники предлагают любить и лелеять группу A, следить за каждой позицией там и все такое. Про группы B и C
рекомендации настолько расплывчатые, что чаще всего к ним относятся как к балласту, за которым надо бы понаблюдать, да руки
никогда не доходят.
Я приторможу с сухими рассуждениями и поведаю, как все удивились тому, что Игнат выдал директиву понизить цены на несколько топовых позиций и одновременно поднять на те комплектующие, которые болтались в "хвосте" продаж. Он не объяснял никому своих
мотивов для такого шага. Управленцы, отвечающие за продажи, были внутренне раздражены распоряжениями, поскольку опасались
за снижение собственных бонусов в результате падения выручки.
Через пару кварталов же суммовые продажи выросли. Нет, не сильно, но сверх обычного. Но это не главное. Выросло число сделок и, что особенно, приятно, благодаря новым клиентам.
Арифметика всех этих событий почти никому не была понятна. Подозреваю что никто и не сопоставил приведенные факты. Но я сейчас, увы, пост-мортем, могу сказать в чем было дело. И попробую изложить идею насколько сам ее уразумел.
Игнат проанализировал ABC-отчеты по товарным позициям в разрезах выручки, прибыли и количественных оборотов. Вслед за этим, сравнил топовые (группа A) наименования с конкурентами. Видя, что спрос на большую часть этой категории стабилен, опустил цены на них так, чтобы они выглядели ниже рынка. Под рынком, конечно же, подразумеваются наши скромные окрестности.
Следующий ход - компенсация выпавших оборотов. Для этого те товары, которые были в хвосте группировки по оборотам, но ближе к "голове" по количественным продажам, подорожали. Вообще, судя по заметкам в журналах, он очень интенсивно поработал над вычислением ценовых политик.
Ключевой целью комбинации была психология клиентов. Бизнес компании - достаточно специализированные товары и услуги. Клиентура большей частью либо разбирается в том, зачем они пришли, либо имеют консультантов. Снижение цен на позиции, которые хорошо знакомы аудитории, сработало как триггер - там дешевле. Ну, а дальше - понятно: мало того, что они пришли, так в нагрузку получили выравнивающую механику, которую не заметили.
Для меня описанная ситуация стала одной из наиболее ярких демонстраций силы концепции трактовки. То, что почти все видят каждый день и пропускают мимо сознания, Игнатий Валерьевич скрупулезно пересчитал, оценил в разных аспектах. И, самое удивительное, отказался от идеи, что все силы надо бросать на топовую группу продаж. Вместо этого - эффективная гармонизация всего ассортимента.