Лонгрид: формула экспоненциального роста бизнеса

С самого детства меня интересовал один большой вопрос:

И я прикладывал этот вопрос всюду, доходя до многих вещей своим умом: как распространяется звук, как кипит вода, ~~как появляются дети~~.

Становясь взрослее, вопросы, меня занимающие, тоже взрослели.

И в районе 30 с чем-то годиков я приложил вопрос "как это работает???" к тому, как именно, почему именно растет бизнес, и в особенности бизнес типа Гугл - который растёт х10, потом ещё раз х10, и ещё несколько раз по х10. Ну вот как?!

Десятки и сотни часов поисков и исследований, размышлений и дискуссий привели меня к простой и понятной формуле. Формуле экспоненциального роста бизнеса.

И данная статья - краткая выжимка, концентрат нескольких лет моих поисков и находок.

Заваривайте себе вкусный кофе, какао или чай, располагайтесь поудобнее.

Наш путь займёт около 30 минут, дайте мне вашу руку, дорогой читатель, мы отправляемся.

Рост бизнеса по экспоненте - это изменение результата. Под результатом мы понимаем выручку, прибыль, капитализацию, и подобное.

Но на чём держится результат?

По версии автора, результат опирается на два элемента:

• Люди
• Процессы

Люди - это те, кто делает работу. Люди исполняют процессы и в итоге получается какой-то результат.

Ставим талантливого сотрудник на «кривой» процесс, и получаем низкий результат. Ставим средненького сотрудника на отлично отлаженный процесс - получаем высокий результат.

Под «процессами» в бизнесе автор понимает все те «рельсы», по которым движется бизнес: это и бизнес-модель, и бизнес-процессы как таковые, и система управления (управленческий процесс), и устоявшиеся правила и негласные договорённости между людьми в этой структуре - всё это мы называем процессами.

Да, слово процессы не совсем корректно, но пока я не нашёл более подходящего, мы будем использовать его и подразумевать описанное.

И из этой парадигмы выходит, что люди имеют достаточно небольшое влияние в итоге на конечный результат. А получается, что на 95-99% влияет «процесс».

И для того, чтобы это утверждение проверить, зададимся вопросом:

И да, мы можем найти вариант и примеры, когда один и тот же коллектив людей в двух разных бизнесах даёт результат, отличающийся в 1000 раз.

х1000 - один и тот же коллектив

Так, например, в моей компании БезРутины (писал об этом кейсе здесь), мы смогли достичь показателя закрытия вакансий в 92,5%, высочайшего уровня удовлетворённости клиентов (относительно рынка), но при этом мы не зарабатывали.

У нас не был отстроен процесс привлечения клиентов и масштабирования потока лидов. У нас была автоматизированная система обучения, система глубокой оценки кандидатов (бизнес по найму руководителей), выстроенная система консалтинга, после которой наши клиенты целиком пересматривали свои подходы к найму - на уровне производства всё было отстроено на 98/100.

И от людей результат зависел, да, но в очень небольшой степени. Но не было выстроенного процесса эффективного лидгена - и в итоге компанию я закрыл.

Другой пример выстроенных процессов, где от людей почти ничего не зависит - МакДональдс.

И у них ведь выстроен не только процесс приготовления гамбургера, который не зависит от талантов «повара», а на таком же уровне у них выстроены и процессы управления, масштабирования и работы всего бизнеса.

У каждого процесса есть некий потенциал. Возьмём самый простой пример должности менеджера по продажам.

И две разные компании - в одной - прописанные скрипты, СРМ, напоминания, автоматические СМС клиенту и ретаргетинг (показы специальной рекламы клиенту, который уже оставил заявку, которая его догревавет), а так же предварительный колл-центр, который квалифицирует лидов и передаёт менеджеру только целевых и готовых к диалогу. Назовём её «продвинутая».

Вторая компания - менеджер с физическим телефоном с дисковым набором (это такая крутилка), без скриптов, без СРМ (всё в тетради) и пр. - противоположная первой ситуация. Назовём её «кустарная».

И у каждого из этих «процессов» есть свой потенциал, некий потолок результатов, которые можно получить.

Давайте проведём мысленный эксперимент, и возьмём двух менеджеров: весьма талантливого и весьма посредственного и поставим их поочерёдно в разные компании, продукт, лиды, средний чек и пр. - у них одинаковые.

Сильный менеджер в продвинутой компании даст условно 100 продаж / месяц.

Посредственный - 30-40.

В кустарной - сильный менеджер даст - 25-30, а посредственный - 5-10. Сильный менеджер не сможет дать те же 100 продаж в «кустарной», тк у него будет масса времени уходить на «мусорные» задачи и его продажи будут скорее вопреки, чем благодаря.

Так что же в итоге такое - потенциал процесса?

Это тот теоретический максимум, который можно получить при полной включённости за 8 рабочих часов в день. И потенциал обусловлен множеством факторов, которые мы сейчас не будем обсуждать, чтобы не уйти с основной темы.

Как правило (исключительно по мнений автора), обычные/средние сотрудники работают на 40-60% от потенциала процесса. Так они показывают достаточный результат для того, чтобы на них не обращали излишнее внимание.

Самые замотивированные и при этом способные сотрудники могут показывать х2-х3 от результата «средних» - и они реализуют 100% потенциала процесса за счёт своей энергии и усилий (а скорее всего, не 100%, а 120-130%, учитывая, что работают они больше, чем 8 часов в день).

Пример: в БезРутины мы собеседовали тысячи руководителей, и нам нужен был высокий уровень «распаковки» - это когда мы в рамках оценки вскрываем и выводим на поверхность как сильные стороны кандидата, чтобы они стали очевидны и нам и заказчику, так и слабые их стороны.

И для этого мы выработали структурное интервью, вшили такие вопросы и в таком порядке, что кандидат в моменте не осознавал, о чем на самом деле задаваемый вопрос (нас интересовал не ответ, а его реакция).

И вопросы все эти были записаны в таблицу с комментариями о том, как именно их задавать, каким тоном и как оценивать полученные ответы. Мы могли поставить любого человека проводить интервью (после небольшого опять же автономного обучения) и любой человек становился профессиональным интервьюером - за счёт отточенного процесса.

А магия происходила тогда, когда мы на отточенный процесс находили и ставили человека талантливого в этой сфере и тогда мы получали выдающийся результат.

Сотни раз мы слышали от кандидатов: «меня ещё никогда так не собеседовали». Целый ряд наших клиентов через какое-то время открывали и продолжают открывать свои рекрутинговые агентства, беря многое из нашей модели оценки.

В противоположность нашему подходу: когда я сам обратился в кадровое агентство, где не был отстроен процесс собеседований и оценки - результат всегда зависел от того, кто именно собеседует кандидата.

Так что же в итоге такое - потенциал процесса?

• Это и география, в которой действует компания (одно дело развивать бизнес в Нигерии и Сомали, другое - в США или Китае)
• Это и бизнес-модель - что мы продаём и на чем зарабатываем, если модель предполагает много работы и невысокий чек - потенциал развития такого «процесса» низкий, как ни выкручивай систему найма и СРМ-систему.
• Это и технологии производства на отдельных должностях - что нужно сделать и в какой мере это зависит от каждого человека - чтобы получить результат должности (лиды, конверсии, выпеченный хлеб, …)

Ну с процессами разобрались, а что же тогда такое стратегия?

Я рассматриваю стратегию через две призмы:

• Сутевая
• Методологическая

Чтобы понять сутевую часть, давайте сначала зададимся вопросом и 15 секунд повспоминаем:

Так вот, для меня стратегия - это комбинация из 2-3 ключевых решений, которые меняют текущую реальность в сторону цели.

Пример: раньше вся техника для кухни была белая, как и посуда. А компания Борк обнаружила, что женщина, если ей нужно купить что-то на кухню БЕЗ моторчика, идёт и покупает это сама. А если это нечто - С моторчиком - то отравляет мужа. Мужчина страдает, выбирая из всего белого.

И тогда BORK переделали концепцию на ту, как мы её знаем сейчас. И это было первое ключевое решение.

Вторым ключевым решением стало зайти «на всю котлету» в спонсорство и выкупить х3 от максимальных пакетов рекламы на чемпионате мира по футболу.

Они скомбинировали эти два решения, получив абсолютное доминирование на рынке бытовой техники в своём сегменте. Вот как раз комбинацию из 2-3 ключевых решений, меняющих реальность в сторону цели я и называю стратегией, с точки зрения сути.

Итак, мы уже разобрались с тем, что текущий результат бизнеса рождают его процессы.

И когда мы хотим этот результат изменить - мы меняем эти процессы. И единицу изменения процесса - мы называем проект.

Проектом может быть: внедрение CRM-системы, обновление станка или парка оборудования, внедрение скриптов в отдел продаж, и так далее.

Проекты же в свою очередь основываются на наших предположениях, которые бывают двух типов: проверенные и НЕ_проверенные.

Проверенные предположения, такие как: внедрение CRM-системы, сразу становятся проектами, а НЕ_проверенные, такие как: запуск директ-мейл-маркетинга, или открытие филиала в Дубаи - становятся гипотезами, которые нужно, ну да, как вы правильно поняли - проверить.

И после проверки эти гипотезы могут перерастать в проекты. Например: внедрили новый скрипт продаж 1 менеджеру (гипотеза) - чтобы проверить, как изменятся конверсии; поняли, что там ОК что не ОК, допилили скрипт и распаковали на весь отдел (проект).

Многие потери в бизнесе происходят от того, что руководители гипотезы воспринимают как проекты и закладывают в их реализацию сразу полный объём ресурсов вместо того, чтобы заложить минимальный на проверку своего предположения. И теряют ресурсы. Как там было в той молитве, и дай нам Бог мудрости отличить одно от другого :)

Так вот, мы получили «пирамиду бизнеса» - гипотезы, проекты, процессы.

И тогда «стратегия бизнеса» - это процесс изменения процессов в сторону цели. И мы добавляем туда сутевое понимание: основанный на комбинации из 2-3 ключевых решений.

По версии Миргаязова Артура, разумеется, без претензии на истину в последней инстанции.

А операционка (антипод стратегии) - это процесс удержания или поддержания процессов, чтобы они оставались такими, как есть, и должно исполнялись.

В 2013 году я услышал идею о том, что можно использовать факс-рассылку факсами для привлечения лидов. 2013 - это уже вышел 5й айфон, к слову. О факсах уже тогда все и думать забыли, век быстрого интернета и смартфонов захватил нас целиком. А тут - факсы. Какие ещё факсы?

А вот такие, которые стоят в школах, РАНО и на всех старых предприятиях, которые обмениваются информацией не то что не в мессенджерах, а даже не по электронной почте. И вот, я запустил сначала как гипотезу - обзвонил 100 школ города, в 40 из них приняли факс, и около 10 сделали заказы. Гипотеза протестирована, есть результат.

Превращаем её в проект: привлёк исполнителей, кто автоматическим способом (а потом и ручным, где не добивал автомат) рассылали наши факсы, которые несколько лет генерили нам лидов по 120р. в то время, как клик в Я.Директе по нашей нише стоил 130-150р.

• Процессы решают всё
• Хочешь изменить результат - меняй процессы
• Процессы - проекты - гипотезы - это пирамида бизнеса
• И стратегия - это процесс изменения процессов в сторону цели…

Теперь немного нейробиологии

Что надо сделать, чтобы быстро расти?

Во что, по-сути, упирается рост многих компаний?

В то, насколько быстро они способны меняться и адаптироваться. Пришёл «кризис» и всё пошло скрипеть, кряхтеть, —деть - потому что сложно меняться, но уже выбора нет. А вот без кризиса меняться никто не хочет и не будет, тк не особо надо. И так нормально.

Про изменения в компаниях уже написан не один десяток книг и сломана не одна сотня копий в дискуссиях.

Мы сегодня рассмотрим ещё один слой, который мне лично кажется, ключевым, в организационных изменениях. А именно - слой нейробиологический.

Для того, чтобы ответить на этот вопрос, давайте сначала рассмотрим структуру мозга и то, как формируются навыки и автоматизмы на примере освоения вождения автомобиля.

Когда мы только учимся водить, нам нужно каждый раз вспоминать, где какая педаль, как куда какой рычаг нужно передвинуть, чтобы включить скорость, и так далее - мы все действия «помним» и даже проговариваем.

Потом, постепенно мы это «забываем», так как тело само делает всё что нужно, и больше того, в момент, когда нужно кому-то объяснить, что именно мы делаем - нужно прям уделить этому внимание и самому понять - а что же я делаю.

С точки зрения мозга при этом происходит следующее: сначала мы помещаем новую информацию в префронтальную кору, неокортекс, это та часть, которая отвечает за планирование, ответственность, прогнозирование и логику.

Дальше через гиппокамп - это как контроллер на вашей флешке потихоньку переводит всю «новую» информацию в область памяти и автоматизмов, записывая в более глубокие слои мозга. Туда, откуда их проще доставать каждый раз, когда нужно использовать. Кладёт на ближние полки.

И соль в том, что на новое действие с точки зрения мозга нужно в 9 раз больше энергии, чем на старое. В 9 раз.

А если нужно «переписать» информацию - то и вовсе в 81 раз (образно, не точно).

Потому что автоматизм уже записан, синаптические дорожки из нейронов уже проложили дорожки, по которым привычно движутся импульсы. А тут нужно убирать старые дороги (представьте, если бы надо было реальную дорогу старую снять и новую проложить, сколько это ресурсов нужно), и прокладывать новые.

Одновременно! И да, это требует экспоненциально больше энергии, чем исполнение привычных процессов.

Внедрение новых процессов в компании и изменение старых - это же и есть попытка перезаписи синаптических связей в мозгу наших/ваших сотрудников. И поэтому такое сопротивление любым изменениям.

Потому что человек

• Существо довольно ленивое и стремится к сохранению энергии, если речь не идёт о выживании (в кризис люди мобилизуются ненадолго и становятся способны к изменениям, но - ненадолго, только для обеспечения функции своего выживания)
• Большая часть населения живёт на низком уровне энергии (ниже поговорим подробнее), где любые изменения вызывают напряжение и стресс

Один из секретов успеха ИТ-компаний в том, что «память о процессах» хранится не в мозгу людей, а в программном коде, который куда легче поддаётся изменению.

А исполняется код - вообще на сервере, что значительно снижает множество рисков.

Один из ключевых принципов эксО (из книги про Экспонециальные Организации) заключается в отсутствии материальных активов компании.

Чем меньше «железа» и людей, тем легче и быстрее компания может меняться. В английском языке есть хорошее слово «liquid» - «жидкость» - отражающее степень «жидковости», отсюда и слово «ликвидность».

И чем больше у нас в производящей базе живых людей, хранящих процессы в своей памяти и автоматизмах (стриатуме и батальных ядрах, если на нейробиологическом), и чем больше материальных активов - тем сложнее нам меняться. Ну и чем меньше, соответственно, тем меняться проще.

• Проектный офис - занимается разработкой продуктов, маркетинга, исследованиями, и пр.
• Операционный офис - техподдержка, обслуживание оборудования и серверов, и пр.

ИТ-компании разделяют тех, кто меняется постоянно и вообще, в целом, находится в изменяющейся среде и генерирует такую среду. И тех, кто находится в среде постоянной, стабильной, переводя максимальное количество функций на программный код.

Количество изменений на единицу времени - параметр разных ниш и отраслей. ИИ сегодня испытывает бурный рост и там количество изменений на минуту времени зашкаливает.

В той же нефтяной или сталелитейной отраслях этот параметр на несколько порядков ниже. А какая-нибудь золотодобывающая отрасль ещё на порядки ниже по этому параметру.

К чему это я всё?

Я всё это к тому, что все эти Agile’ы, SCRUM’ы, OKR’ы, гибкие методологии управления проектами - это всё фреймворки для среды с высоким уровнем неопределённости.

В том же OKR «хорошим» достижением цели считается 70% попадание. Если попасть на 70% в диаграмме Ганта - это примерно как «провалить всё».

• организация существует не сама по себе, а в своей отрасли, где скорость изменений - Х (и она со-зависима с уровнем неопределённости)
• и под разный уровень неопределённости подходят разные фреймворки управления бизнесом/процессами/изменениями

Да, учитывая, что для изменений требуется большее количество энергии (как мы вывели выше, на всё новое нужно х9 по энергии), то и люди требуются с более высоким уровнем энергии.

Поэтому, приходится искать тех, кто способен находиться в меняющейся среде, а для этого нужно много энергии.

Энергия - это тот ключевой ресурс, который требуется нам для жизни и для изменений. Камень не живёт, тк в нём не происходят энергообменные процессы.

Если не углубляться в нейробиологию (вот ссылка на вебинар, где это всё объясняется), то простыми словами, есть 3 части мозга

• Рептильная - инстинкты и реакции, существующая память и отработанные навыки (в тч сложные)
• Лимбическая - эмоции, чувства, социальные отношения
• Префронтальная - мышление, логика, прогнозирование, творчество

И от того, какой уровень энергии у человека, зависит, какие слои мозга «включены».

На низкой энергии, например, когда мы болеем, работает вот чисто рептильный мозг. Мы в этом состоянии не способны к творческим и сложным интеллектуальным задачам. Изменения и обучение - совсем недоступны.

Горизонт планирования в таком состоянии - от часа до дня. Даже если мы запланировали какое-то дело длительностью неделя - делать мы его будем в последний день/час.

На «средней» энергии мы уже способны потихоньку осваивать какие-то новые навыки, задачи. Сообща с коллегами можем решать даже творческие задачи. Но самостоятельно разработать продукт, или провести исследование - не получается.

Горизонт планирования в таком состоянии - от недели до месяца.

На высоком уровне энергии мы - Илон Маск (условно), способны осваивать курсы и навыки не за дни, а за часы. Быстро решаем сложнейшие задачи, которые у других висели неделями и месяцами. Легко договариваемся с людьми, находим решения и создаём идеи.

Горизонт актуального планирования (которое удаётся держать в голове перманентно) - от года до столетия.

Уровень энергии - это не состояние возбуждения, это ресурс психики и организма, который позволяет нам делать те или иные задачи. Так, человек может быть на низкой энергии, но очень возбуждён - и выглядеть он будет как «энергичный», хотя к выполнению сложных интеллектуальных или творческих задач он неспособен на этот момент времени.

И наоборот - вы можете видеть тихого человека, который вообще не возбуждён - он спокоен, но при этом у него высокий уровень энергии, и он быстро и эффективно справляется со сложными задачами.

Какая может быть стратегия на среднем и низком уровнях энергии?

• Никакой

Стратегия - это ведь и разработка решений, что требует интеллекта и творчества. И, что важно - реализация (процесс изменения процессов…) - что так же требует высокого уровня энергии. Иначе изменения не дадутся.

А если ничего не изменить - то ничего и не изменится ;)

Всё это время да, мы плавно продвигаемся к формуле экспоненциального роста бизнеса. Просто, чтобы её донести, нужно раскрыть ряд понятий, и тогда станет ясна логика в этой формуле.

Итак, что мы уже поняли:

• Стратегия - это вообще процесс изменения процессов
• Когда человек что-то «запомнил», ему нужно оч много энергии, чтобы это переписать
• От уровня энергии зависит скорость изменений (обусловлено работой мозга)
• На низком уровне энергии никакого прогнозирования и изменений не будет, тк мозгу просто не хватит «мощности»

Вывод: люди на низком уровне энергии будут активно сопротивляться любым изменениям (осознанно или не очень).

Нам, людям, хочется думать, что мы САМИ принимаем решения. В то же время учёные уже экспериментально и не раз доказали, что решения принимается задолго ДО того, как мы его осознаем.

У нас есть несколько базовых гормонов, которые определяют наше состояние:

• Дофамин - мотивация, в т.ч. возбуждение на какое-то дело, идею, начинание
• Серотонин - уверенность в себе, своей силе и способностях (не самоуверенность, а такое твёрдое подкреплённое опытом «я - могу»)
  
• Окситоцин - меня окружают хорошие люди, я не один, мы вместе, мне есть на кого опереться, группа (коллектив, семья, друзья, …) меня поддерживает
• Тестостерон - агрессия (энергия), рост (в тч мышц), напористость
• Кортизол - его считают гормоном стресса, я же считаю его гормоном мобилизации, он - мобилизует организм, что ощущается как возбуждённость, а когда возбуждения много - оно становится стрессом

Несколько различных исследований гормонального фона высокорагновых особей обезьян (среди людей тоже проводили такое) выявили интересные корреляции. У них были высокие уровни: дофамина, серотонина, окситоцина и тестостерона, и низкий уровень кортизола.

То есть, в природе особь с таким гормональным набором ведёт себя так, и, что важно, воспринимается и принимается другими, как высокоранговая. Решения людей с таким биохим-набором точнее, дальновиднее (серотонин повышает уровень энергии и помогает мозгу лучше думать) и эффективнее.

Окситоцин помогает лучше договариваться, дофамин даёт больше мотивации, а тестостерон - больше напора и энергии агрессии.

То есть один и тот же человек, имеющий два разных набора гормонов (уровней, конечно), будет принимать кардинально разные решения, и кардинально по-разному себя вести.

Вывод: биохимия, особенно гормоны нейромедиаторы значительно влияют на то, какие решения человек будет принимать в своей работе и жизни.

Ну наконец-то, вот мы и подошли к той самой формуле экспоненциального роста компании. По пути мы собрали все важные элементы (хотя на курсе по стратсессиям я даю куда больше подтверждающих обоснований, ссылок и примеров, но здесь итак выходит уже на 1/3 книги по объёму, поэтому стараюсь сократить), из которых и будет состоять формула.

А после - я приведу несколько интересных примеров.

• Страт.часы - это то, сколько суммарно человеко-часов мы вкладываем в разработку и реализацию стратегии
• Средний уровень энергии - мы считаем в процентах по среднему показателю от всех участников коллектива
• Операц.часы в квадрате (часов операционки) - это уровень сопротивления системы, тк менять процессы даже сложнее, чем их создавать и это как раз тот уровень сопротивления мозга, который мы обсуждали - но уже измеренный: в квадрате суммы часов, которое тратит весь коллектив на поддержание процессов
• Гормональный фон - мы измеряем средним на всю компанию коэффициентом (пока что это самая слабая часть формулы) - и влияет на него как раз гормональный состав, а иными, более простыми и понятными словами - состояние коллектива (поговорим подробнее ниже).

Теперь пройдёмся по факторам и добавим ещё подробностей к тому, что уже обсудили

По-сути, чем выше уровень энергии человека, тем больше его мозг включён. Начиная с 60%, подключается вся префронтальная кора, а её, в свою очередь, можно измерить квадратными сантиметрами. То есть, если у нас 10 человек в коллективе, и из них 5 на уровне энергии 60%+ (а площадь неокортекса, согласно ответу ChatGPT, ~335 в.см.), и 5 - на 30% - это будет значить, что общая площадь включённой в компании префронталки - 335*5 = 1675 кв.см.

То, как руководители относятся к своим сотрудникам, формирует внутреннюю культуру. Если человека 40 раз назвать свиньёй, он начнёт хрюкать. Хрю-тонин увеличивается.

А если людей хвалить, давать им развивающую обратную связь, применять и развивать их таланты - то состояние коллектива в среднем - меняется. И вместе с этим меняется и гормональный фон (как следствие).

Мы в этой формуле гормональный фон рассматриваем не как первопричину - а как способ объективно измерить состояние коллектива и связать это с тем, как они принимают решения.

Решения: забитый коллектив даже на высокой энергии вряд ли сможет (= низкая вероятность) принимать решения, которые приведут к кратному росту. Коллектив творческий, яркий, поддерживаемый и развиваемый - с куда большей вероятностью на дистанции найдёт и примет решения, которые приведут к большому росту.

Возможно ли сделать так, чтобы целый коллектив был «высокоранговыми особями»?

• Да, возможно. Каждый человек - гений и уникальный талант. Если это так воспринимать и позиционировать, то каждый будет уникум и звезда своей области. = высокоранговая особь. = полный горм набор оной.

Проводя десятки стратегически сессий и после - ретроспектив, я вижу ключевую точку роста большинства команд в том, что они НЕ исполняют тех задач, которые себе поставили.

И я говорю не о достижении целей, которые находятся в области неопределённого. Я говорю о задачах (гипотезах и проектах), которые взял и сделал.

Люди тянутся и тонут в операционке (ведь в ней так тепло и понятно), и просто физически в часах МАЛО занимаются стратегией. Что и приводит к медленному росту или его отсутствию.

• Команда, которая 100% времени занимается стратегией
• 0% времени занимается операционкой (приведу примеры)
• Уровень энергии у каждого члена команды - 100% (максимальный ресурс, полностью включённый неокортекс)
• И такая атмосфера и состояние, что все ощущают себя высокоранговыми особями и таковыми и являются по факту

Такая конфигурация команды приведёт к тому, что на дистанции эти люди

• Протестируют больше гипотез
• Реализуют больше проектов
• Их решения будут чуть более точными, чем у коллективов с более «низким» горм. фоном
• Они быстрее будут учиться на своих ошибках, легче строить отношения, что в итоге ещё повысит их продуктивность и состояние
• При этом им НЕ нужно поддерживать инфраструктуру и всё чем они занимаются - стратегия

И да, моё предположение заключается в том, что при такой модели команда на дистанции придёт к экспоненциальному росту их организации. Чем бы они ни занимались.

"OKR повысил наш рост в десять раз, причем не единожды." (с) Ларри Пейдж

А что такое, по-сути, OKR? - Это же и есть реализация части формулы, где максимальное число сотрудников занимаются "стратегией". Да, на своём уровне, да, они согласовывают это в вертикали и горизонтали - но ключевое заключается в том, что мы подключаем всех, даже рядовых сотрудников, к стратегическому планированию и реализации проектов.

Когда мы подключаем людей к планированию и реализации проектов - мы, таким образом, умножаем площадь префронтальной коры, задействованной в работе нашей компании. Биологически - это просто больше мозгов, больше квадратных сантиметров мозга, которые работают на уменьшение энтропии.

Энтропия и порядок - мы создаём "порядок" и уменьшаем энтропию именно через включение префронтальной коры (неокортекса), и, ещё один довод за "формулу" - что чем больше мы качественно подключим квадратных сантиметров префронталки, тем сильнее мы снижаем энтропию как в конкретной организации, так и в мире в целом.

Да, я здесь "замахиваюсь" и на развитие цивилизации, говоря о том, что чем больше людей "включит мозг" (а большая масса людей живёт +- "автоматически"), тем быстрее и интереснее пойдёт развитие цивилизации. Но это уже тема для отдельной, скорее философской статьи.

Здесь я хочу ещё раз акцентировать внимание на том, что методология OKR даёт такие результаты за счёт включения бОльшего числа людей в объективное планирование и "стратегию", умножая площадь мозга и, что важно - умножая количество часов на "стратегию".

И да, через это компания растёт экспоненциально.

Стартапы - экспоненциальные организации?

Потенциально - да, тк всё что они делают - это "стратегия", в их случае - это поиск целевой аудитории, продукта и способа привлечения клиентов. У них минимум операционки. Когда перестают расти стартапы? Когда вырастает количество людей/процессов/операционки, которая начинает сопротивляться изменениям, и рост замедляется. Именно поэтому ИТ-компании так привлекательны для инвесторов, тк у них всё сопротивление зашито в коде, а если изначально заложена эффективная ИТ-архитектура, то сложность апдейтов и доработок растёт не экспоненциально.

И даже при некорректной архитектуре можно сделать полный рефакторинг (переписать весь код с 0) под уже новую архитектуру, да, это займёт время, но это куда проще, чем заново нанять всю команду, посадив её в соседнем здании и "заставив" работать по-новому (вряд-ли получится).

Теперь давайте рассмотрим пару примеров, которые показывают, что реализация такой модели вполне возможна и в реальной жизни (а не только на страницах этого лонгрида).

Да-да, Кока-Кола - это франшиза, которую покупают предприниматели и развивают их бизнес на своих территориях.

Триллионный Apple тоже не имеет своих заводов, и всё, чем они занимаются - разработка новых и совершенствование текущих продуктов. То есть - процессом изменения процессов в сторону цели.

И, что важно: значительный заработок они получают не от продажи техники. А с комиссий с продаж приложений других разработчиков в AppStore.

Вся их «операционка» происходит на серверах. Им для того, чтобы что-то изменить, нужно изменить лишь код. Минимум материальных ресурсов, к которым они привязаны.

Бизнес-модели таких крупных компаний включают в себя "важные" задачи, и они уходят от производственных задач, делегируя их другим. Через это они сосредотачиваются на гипотезах и проектах - делая именно их своей основной деятельностью.

Почти отвязались от физической привязки е-ком ограничений, правда логистика всё ещё тормозит их развитие, но при этом растут они экспоненциально последние несколько лет.

И все эти компании - экспоненциальные организации, которые способны расти (и растут или совсем недавно росли) экспоненциальными темпами.

Сделайте людей СоАвторами происходящего. Включите людей, ваших сотрудников, в процесс разработки стратегии, в процесс разработки решений, в процесс изменения процессов.

Человек, находясь на позиции исполнителя НЕ думает, ему и не нужен "мозг" (имеется в виду включение префронталки), ему достаточно ретикулярной формации (рептильного мозга), и конечно, никакую энтропию он не уменьшает в таком состоянии, только увеличивает.

А в состоянии со-авторства, где он вместе с вами, но на своём уровне компетенций и иерархии создаёт что-то новое в компании - включает "мозг" людей.

Это и лежит в основе проводимых нами (мои и моих учеников) стратегических сессий. Мы включаем людей в процесс созидания, даже там, где сотрудник не участвует в самой стратегической сессии - он участвует в её подготовке, в сборе данных и их анализе.

И да, поначалу, пока это не является частью культуры организации - процесс будет идти тяжело. Люди будут предлагать "хрень" типа "заменить кулер" и подобное, но найдутся и те, кто действительно отнесётся серьёзно и предложит какие-то оптимизации и рационализации процесса, которые удивят вас.

Это не простой и не быстрый процесс, равно как и процесс эволюции - он происходит постепенно. Но нет шансов не пройти этот путь, если вы хотите сделать свою организацию экспоненциальной. Если вы хотите действительно изменить мир и сделать что-то великое - вам придётся включать людей в процесс со-авторства и со-зидания - ведь это и есть процесс уменьшения энтропии.

Дисклеймер:

• Автор не претендует на истину, выражает собственное мнение, основанное на имеющихся знаниях, наблюдениях и умозаключениях и не исключает наличия искажений своего восприятия
• В качестве источников информации использованы открытые данные, в паре мест - ChatGPT, поэтому не исключены ошибки в отдельных частях статьи.
• Любые критические конструктивные комментарии приветствуются, тк формула имеет не окончательный вид и ещё дорабатывается и уточняется.

Что ещё можно почитать от автора:

• Гайд по реализации стратегии
• Подводные камни при найме директора (1, 2, 3, 4)
• 3 истории успеха и одна история провала
• ТГ-канал «Лайфхаки Стратсессий» для экспертов и консультантов
• «Наняли звёздного управленца, а через год обанкротились»: что не так с корпоративными стратегиями и как их проводить

• Интервью про стратегические сессии, консалтинг и планирование
• Здесь примеры стратегий и как они выглядят
• И, конечно, сайт с описанием стратсессий, которые мы проводим и кейсами

Если дочитали этот невероятно длинный лонгрид, оставьте + в комментариях, я порадуюсь :)