А нужны ли нам вообще менеджеры?
Вот честно: вы когда-нибудь задумывались, зачем нам столько менеджеров?
Мы годами готовим людей к управлению: MBA, курсы, тренинги по лидерству, управлению проектами, people management, координации, контролю, отчетности, прокачиваем софт скилы… В мире миллионы людей учатся, как «эффективно управлять другими людьми». Бизнес-школы забиты и "поднимают" немыслемые деньги на подготовке новых менеджеров. Но всё чаще хочется задать прямой вопрос: а точно ли нам в будущем понадобится столько менеджеров?
Я работаю в бизнесе, где постоянно сталкиваюсь с тем, как меняется сама природа управления. Больше десяти лет назад у нас казалось очевидным: команда должна иметь начальника. Кто-то должен ставить задачи, контролировать сроки, согласовывать решения.
Но с каждым годом я вижу всё больше ситуаций, где эта модель не просто устаревает, она мешает.
Сегодня уже всё по-другому. CRM, ERP, BI-системы показывают статус задач в реальном времени. Любое отклонение видно через дашборд раньше, чем узнаёт руководитель. Команды сами понимают, что и как нужно делать. Сложные задачи обсуждаются горизонтально, в кросс-функциональных группах.
Контролировать сегодня уже почти нечего.
Но старый управленческий инстинкт цепляется: «А вдруг они сами не справятся? Нужно следить. Нужно согласовать. Нужно контролировать».
Нет. Не нужно.
Лучшие команды уже работают без постоянного внешнего контроля. Они знают, зачем делают свою работу. Они берут ответственность, договариваются друг с другом, адаптируются быстрее, чем успевает проснуться менеджер по people management.
И вот здесь встаёт главный вопрос: мы продолжаем учить управлению людей в мире, где люди всё меньше нуждаются в управлении.
Нас до сих пор учат:
- как ставить задачи,
- как отслеживать дедлайны,
- как «развивать людей через обратную связь».
Но нас почти не учат:
- как брать ответственность в автономной команде,
- как принимать решения без указаний сверху,
- как работать в горизонтальных структурах,
- как договариваться без должностной власти.
Да, в компаниях по-прежнему останется лидерство. Но это будет совсем другое лидерство.
Вместо «менеджеров» останутся:
- фасилитаторы, которые помогают командам идти к цели;
- коучи, которые помогают людям расти;
- архитекторы процессов, которые выстраивают гибкие системы без жёсткой иерархии;
- product и project-координаторы, которые синхронизируют усилия.
Но не люди, которые в Excel раз в неделю проверяют статусы задач. Эту работу уже делает BI-система.
Смелее всех в этот новый мир уже зашли компании вроде:
- Spotify со своей моделью tribes & squads — маленькие автономные команды с максимальной ответственностью за продукт.
- Haier — китайский гигант с сотнями микро-команд, каждая из которых ведет свой бизнес внутри общей экосистемы.
- Valve — одна из немногих компаний, где нет фиксированных менеджеров вообще: люди сами выбирают, над каким проектом работать.
- Gore-Tex — с гибкими самоорганизующимися группами, которые сами управляют проектами.
Но этот подход уже начинает проникать и в российские компании.
- T-Bank (бывший Tinkoff) — активно экспериментировал с гибкой IT-структурой и автономными командами задолго до ребрендинга.
- СберТех (и отдельные подразделения Сбера) — активно экспериментируют с гибкими командами в ИТ-разработке, снижая долю жёстких иерархий.
- Яндекс в ряде своих продуктовых команд давно живёт в системе, где архитекторы продуктов и команды разработки принимают решения без постоянного внешнего управления.
И это только верхушка айсберга. Всё больше стартапов и технологических компаний — как в России, так и за её пределами — вообще не видят смысла в классических линейных структурах. Они строятся изначально как гибкие, самоуправляемые, быстрые экосистемы.
Пока одни продолжают растить карьерных менеджеров с костёрного MBA, другие строят гибкие экосистемы команд:
- Netflix — знаменитая модель «freedom and responsibility»: минимум контроля, максимум ответственности специалистов.
- Automattic (создатели WordPress) — распределённая команда без традиционной иерархии, где люди работают из любой точки мира, сами договариваются об обязанностях и задачах.
- Zappos — экспериментировал с холакратией: нет начальников, есть роли, которые распределяются внутри команды, исходя из компетенций, а не должностей.
Поэтому вопрос становится всё острее: Зачем мы до сих пор плодим миллионы новых менеджеров?
Может быть, стоит перестать учить людей «управлять другими» и начать учить их управлять собой?
И давайте задам вам честный вопрос, от которого у многих в офисах начнёт гореть:
Если завтра убрать из вашей компании всех менеджеров, кого реально будет не хватать? А кто, возможно, даже вздохнёт с облегчением?