50 принципов эффективного руководителя

Принцип №37: Не становиться бутылочным горлышком

У руководителя может быть очень сильная команда, хорошие процессы и понятные цели, но всё равно существовать одна точка, через которую вынуждена проходить почти вся работа.

Сам руководитель.

Ему несут решения на согласование. Его ждут, чтобы ответить партнёру. Без него не проводят важную встречу. Он должен посмотреть презентацию, подтвердить цифры, прочитать письмо, одобрить условия, разрешить исключение.

Сначала такая вовлечённость даже кажется признаком хорошего управления. Руководитель всё знает, держит руку на пульсе, участвует во всех важных вопросах.

Проблема становится заметна позже, когда скорость всей команды начинает определяться скоростью одного человека.

В этот момент руководитель превращается в бутылочное горлышко собственной системы.

Редко кто сознательно строит команду, в которой без него нельзя сделать ни шага.

Чаще руководитель просто хочет обеспечить качество.

«Я быстро посмотрю».

«Давайте пока согласовывать со мной».

«Поставьте меня в копию».

«Перед отправкой покажите».

Каждое отдельное решение выглядит вполне разумным.

Но постепенно таких решений становится сотни.

И однажды утро руководителя начинается с десятков сообщений, согласований и вопросов, а сотрудники тем временем ждут ответов.

Самое интересное, что обе стороны при этом могут быть недовольны.

Руководитель думает: «Почему они ничего не могут решить самостоятельно?»

Команда думает: «Мы бы решили, но нам нельзя».

Это простая математика.

Если в команде десять человек и каждый способен одновременно решать свои задачи, потенциальная скорость системы довольно высокая.

Но если значительная часть этих задач в какой-то момент должна остановиться и дождаться одного руководителя, преимущество команды исчезает.

Можно нанимать ещё людей, запускать новые проекты, увеличивать бюджеты. Но пока ключевые решения сходятся в одну точку, система почти не масштабируется.

Поэтому для меня один из признаков зрелого управления заключается в том, что с ростом команды количество решений, которые требуют личного участия руководителя, не растёт пропорционально.

В идеале часть из них вообще перестаёт до него доходить.

Одна из главных ловушек здесь знакома почти каждому опытному руководителю.

Самому действительно быстрее.

Быстрее ответить клиенту, чем объяснять сотруднику контекст.

Быстрее исправить документ, чем написать комментарии.

Быстрее принять решение, чем разбирать вместе варианты.

Быстрее провести встречу, чем готовить к ней другого человека.

В моменте это правда экономит время.

Но если руководитель каждый раз выбирает этот путь, завтра к нему снова придут с тем же вопросом.

Поэтому иногда нужно сознательно потратить больше времени сегодня, чтобы не тратить его постоянно в будущем.

Это одна из тех инвестиций, которые сначала выглядят как дополнительная нагрузка, а потом дают руководителю пространство для работы другого уровня.

Бутылочное горлышко не всегда связано с решениями.

Иногда у руководителя сосредоточена информация. Только он знает историю договорённостей, понимает общий контекст и поддерживает отношения с ключевыми людьми.

Иногда проблема в полномочиях. Даже небольшое отклонение от стандартного процесса требует его согласования.

Иногда в коммуникации. Два сотрудника вместо разговора друг с другом идут к руководителю, чтобы тот передал информацию между ними.

А иногда команда просто привыкла, что безопаснее спросить.

Если за самостоятельное решение можно получить критику, а за лишний вопрос ничего не будет, люди довольно быстро выбирают второй вариант.

Поэтому полезно периодически смотреть не только на количество входящих вопросов, но и на их природу.

Почему этот вопрос вообще пришёл ко мне?

Действительно ли его могу решить только я?

Что нужно изменить, чтобы в следующий раз команда справилась без моего участия?

Последний вопрос особенно полезен.

Чем дальше решение находится от человека, который непосредственно работает с вопросом, тем больше информации теряется по дороге.

Сотрудник объясняет ситуацию своему руководителю. Руководитель пересказывает её своему. Тот задаёт дополнительные вопросы. Информация возвращается вниз. Потом снова наверх.

Иногда на согласование небольшого решения уходит несколько дней, хотя человек, который находится ближе всех к ситуации, понял бы всё за десять минут.

Поэтому мне близок принцип: решение стоит опускать на максимально низкий уровень, на котором достаточно компетенций и информации, чтобы принять его качественно.

Не все решения можно делегировать.

Но если решение регулярно возникает и каждый раз принимается одинаково, возможно, руководитель там уже не нужен.

Нужны понятные правила.

Представим, что сотрудник раз в неделю спрашивает руководителя, можно ли согласовать клиенту определённые условия.

Первые несколько раз ответить действительно проще.

Но если вопрос повторяется, проблема уже не в конкретном согласовании.

Значит, в системе не хватает границы самостоятельности.

Можно определить условия, при которых сотрудник принимает решение сам, и ситуации, которые действительно требуют эскалации.

Это касается скидок, расходов, найма, работы с клиентами, приоритетов, сроков и множества других вопросов.

Каждый раз, когда руководитель превращает повторяющееся решение в понятное правило, он немного расширяет пропускную способность команды.

Иногда согласование существует не потому, что руководитель действительно добавляет ценность, а потому что ему спокойнее знать обо всём.

Это понятное желание.

Но у контроля тоже есть стоимость.

Если руководитель регулярно одобряет 99% решений без изменений, стоит спросить себя, зачем вообще существует этот этап.

Возможно, вместо предварительного согласования достаточно информирования.

«Сначала покажи мне, потом делай» можно заменить на «решай самостоятельно, но сообщи мне».

А со временем, если всё работает хорошо, иногда можно убрать и это.

Мне кажется, руководителю полезно регулярно пересматривать собственные точки контроля. То, что было необходимо новому сотруднику полгода назад, сегодня может уже только мешать ему работать.

Есть ещё одна форма незаменимости, которая долго остаётся незаметной.

Руководитель присутствует на всех важных встречах и постепенно становится единственным человеком, который знает всю историю.

Почему когда-то приняли такое решение.

О чём договорились с партнёром.

Почему выбрали именно эту модель.

Какие ограничения поставило руководство.

Теперь без него действительно трудно принимать решения. Но причина не в уникальных способностях руководителя, а в том, что контекст нигде больше не существует.

Поэтому важную информацию нужно распространять.

Подключать сотрудников к переговорам. Фиксировать решения. Объяснять логику. Давать людям доступ к данным и обсуждениям, которые нужны для их работы.

Самостоятельность невозможна без информации.

Ещё один хороший способ перегрузить руководителя - позволить всем коммуникациям проходить через себя.

«Скажи маркетингу, что нам нужно».

«Попроси продукт уточнить сроки».

«Передай ему, что я не согласен».

Если руководитель постоянно выполняет роль внутреннего почтальона, очень скоро половина его дня состоит из передачи сообщений между людьми, которые вполне способны поговорить напрямую.

Я стараюсь в таких ситуациях возвращать коммуникацию туда, где она должна происходить.

Если двум людям нужно договориться, лучше помочь им договориться друг с другом, чем годами оставаться обязательным участником их отношений.

Иначе руководитель становится нужен даже там, где никакого управленческого решения от него не требуется.

Мне кажется, это самая неприятная часть разговора о бутылочном горлышке.

Руководителю психологически приятно быть востребованным.

Когда весь день приходят вопросы, звонят коллеги, просят совета и ждут решения, трудно не чувствовать собственную значимость.

И наоборот, когда сильная команда несколько дней спокойно работает без тебя, первое ощущение бывает довольно странным.

Но занятость руководителя и его ценность для бизнеса далеко не всегда одно и то же.

Если вы нужны в каждой мелочи, у вас просто не остаётся времени на вопросы, которыми действительно должен заниматься руководитель: стратегию, людей, развитие, сложные решения и будущее команды.

Поэтому иногда лучший показатель хорошо построенной системы выглядит совсем не героически.

Вам просто стали реже писать.

Пока команда небольшая, такая модель может работать годами.

Потом бизнес начинает расти.

И вместе с ним растёт количество решений, встреч, согласований и сообщений.

Руководитель работает всё больше, отвечает всё медленнее и постепенно становится источником задержек.

Команда при этом не становится самостоятельнее, потому что годами тренировалась не принимать решения, а получать разрешения.

В итоге появляется парадокс: руководитель перегружен именно потому, что слишком многое продолжает контролировать сам.

И решить эту проблему наймом ещё одного сотрудника обычно невозможно.

Сначала нужно изменить саму систему управления.

Мне кажется, хороший руководитель должен регулярно делать себя ненужным в тех вопросах, где его участие больше не добавляет ценности.

Передавать решения.

Расширять полномочия.

Делиться контекстом.

Превращать повторяющиеся согласования в правила.

Соединять людей напрямую.

Это не уменьшает роль руководителя. Наоборот, освобождает его для задач следующего уровня.

В какой-то момент вы обнаруживаете, что команда принимает десятки решений, о которых раньше обязательно спросила бы вас. И, пожалуй, это один из лучших результатов делегирования.

Потому что масштаб руководителя определяется не количеством вопросов, которые без него невозможно решить, а масштабом системы, которая способна хорошо работать без его постоянного участия.

И два вопроса напоследок: Какие решения сегодня ждут именно вас, хотя команда уже вполне способна принимать их самостоятельно? И если вы неожиданно исчезнете из рабочих чатов на неделю, где работа остановится первой?

Спасибо, что читаете!

Предыдущие принципы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35 и 36.