50 принципов эффективного руководителя

Мне кажется, одна из самых сложных вещей для руководителя - принять тот факт, что невозможно сделать всё.

Всегда будет ещё один интересный проект. Ещё одна «очень важная» задача. Ещё одна просьба от коллег. Ещё одна идея, которую хочется попробовать. Причём большинство из них действительно могут быть хорошими. Проблема в том, что время, внимание и ресурсы команды всё равно останутся ограниченными.

И если на всё отвечать «да», в какой-то момент команда перестаёт понимать, что действительно важно.

Этот принцип очень важен не только в управлении, но и в жизни в принципе. Он настолько очевидный, насколько часто мы его игнорируем.

Я сама не сразу научилась говорить «нет». Иногда проще согласиться, чем объяснять, почему сейчас мы чего-то делать не будем. Особенно когда просьба приходит сверху или от коллег, с которыми хочется сохранить хорошие отношения. Кажется, что эту небольшую задачу мы как-нибудь встроим, здесь немного подвинемся, там ускоримся, а этот проект команда просто возьмёт параллельно.

Каждое такое решение по отдельности выглядит вполне безобидно. Но постепенно приоритетов становится десять, срочных задач пятнадцать, а люди переключаются между ними и пытаются успеть всё.

Со временем я поняла довольно простую вещь: каждое «да» чему-то новому практически всегда означает «нет» чему-то, что уже было в приоритете.

Просто второе «нет» мы часто не произносим вслух.

Само слово «приоритет» мы используем очень часто. Приоритетный проект, приоритетная задача, приоритетное направление.

Но если приоритетно всё, никакого приоритета на самом деле нет.

Выбрать три главные задачи из списка из десяти означает не только назвать три задачи важными. Это означает сознательно решить, что остальные семь сейчас получат меньше времени, людей и внимания или вообще подождут.

Именно эта часть выбора обычно оказывается самой неприятной.

Гораздо проще добавить новую задачу, чем снять старую. Проще сказать: «Давайте попробуем успеть и это», чем признать, что ради нового проекта придётся отложить другой.

В результате руководитель как будто избегает сложного выбора, но выбор всё равно происходит. Только делает его уже сама команда. Люди решают, что выполнить первым, что сделать хуже, где задержаться вечером, а что тихо перенести на следующую неделю.

На мой взгляд, это не очень честная модель управления. Если ресурсов на всё не хватает, выбирать должен руководитель, а не сотрудник, которому одновременно сказали, что одинаково важны пять разных задач.

Для руководителя это особенно важно потому, что запросы приходят в команду с разных сторон.

Коллегам нужен отчёт. Смежному подразделению нужна помощь. Руководству понадобилась дополнительная аналитика. Появился новый проект. Партнёр попросил внести изменения. Возникла идея, которую хотелось бы быстро проверить.

Каждый человек видит прежде всего свою задачу и вполне закономерно считает её важной. А полную картину загрузки команды чаще всего видит именно руководитель.

Поэтому иногда его работа состоит в том, чтобы стать фильтром.

Не передавать вниз каждый входящий запрос со словами «надо как-то сделать», а сначала решить, действительно ли команда должна этим заниматься сейчас.

Я считаю это одной из форм защиты команды.

Причём защищать её приходится не только от чужих запросов, но иногда и от собственных идей. У руководителя тоже регулярно возникает желание что-нибудь улучшить, попробовать, переделать или запустить. И если каждая новая мысль сразу превращается в задачу, команде довольно быстро становится сложно отличать размышления руководителя от реальных приоритетов.

Иногда хорошую идею полезнее записать и вернуться к ней через месяц, чем немедленно создавать вокруг неё новый проект.

Коллеге своего уровня отказать обычно проще. Гораздо сложнее, когда новая задача приходит от собственного руководителя.

Первой реакцией часто становится «хорошо, сделаем».

Но мне кажется, здесь важно помнить: руководитель отвечает не только за то, чтобы принять задачу, но и за то, чтобы показать её стоимость.

Если появляется новый приоритет, вполне нормально обсудить, что ради него придётся изменить.

Например: «Мы можем взять эту задачу на этой неделе, но тогда запуск проекта сдвинется на несколько дней. Что для нас сейчас важнее?»

Это совсем другой разговор, чем просто «нет, у нас нет ресурсов».

Вы не спорите с важностью задачи и не отказываетесь её выполнять. Вы показываете последствия выбора.

Иногда после этого новая задача действительно становится главным приоритетом, и тогда что-то другое нужно спокойно отложить. А иногда выясняется, что она вовсе не настолько срочная, как казалось вначале.

Мне кажется, руководитель, который умеет вести такой разговор, приносит компании больше пользы, чем тот, который принимает абсолютно все задачи, а потом пытается героически выполнить невозможное.

Я вообще не очень люблю отказы без контекста.

«Нет ресурсов».

«Не будем делать».

«Сейчас не до этого».

Формально позиция понятна, но у второй стороны легко возникает ощущение, что её задачу просто не считают важной.

Гораздо конструктивнее объяснить логику.

Мы не берём этот проект сейчас, потому что команда заканчивает два запуска, от которых зависит результат квартала.

Мы не добавляем эту функцию, потому что пока не видим достаточного спроса и хотим сначала проверить гипотезу более простым способом.

Мы не можем помочь в этом месяце, но сможем вернуться к вопросу после определённой даты.

Хороший отказ не обязательно означает окончательное «никогда». Иногда это «не сейчас», «не в таком объёме» или «давайте найдём другой способ решить задачу».

Но важно, чтобы за формулировкой стоял настоящий выбор, а не попытка сказать «да» другими словами.

Наверное, это одна из самых неприятных частей управления.

Плохой проект закрыть относительно легко. Гораздо сложнее отказаться от хорошего.

Идея может быть разумной. Проект потенциально полезным. Человек, который его предлагает, сильным и убедительным.

Но вопрос руководителя состоит не только в том, хорошая ли это идея.

Есть ещё один: достаточно ли она важна, чтобы ради неё не сделать что-то другое?

Мне нравится мысль Стива Джобса, которую он сформулировал на конференции разработчиков Apple в 1997 году: фокус означает умение говорить «нет» сотням других хороших идей.

В этом, пожалуй, и заключается самая сложная сторона приоритизации. Обычно мы выбираем не между хорошим и плохим. Мы выбираем между несколькими хорошими возможностями, понимая, что реализовать все одновременно невозможно.

Когда задач становится слишком много, команда редко перестаёт их выполнять совсем. Обычно происходит другое.

Люди начинают делать всё понемногу.

На одну задачу не хватает времени подумать. Другую выпускают без нормальной проверки. Третью переносят. Четвёртую делают вечером. В пятой принимают первое подходящее решение, потому что разбираться глубже уже некогда.

Внешне команда может выглядеть очень занятой. Все постоянно работают, календарь заполнен, в чатах десятки обсуждений, одновременно идут многочисленные проекты.

Но количество активности ещё не означает количество результата.

Иногда один хорошо сделанный проект даёт бизнесу гораздо больше, чем пять проектов, между которыми команда месяцами распределяет внимание.

Поэтому способность отказаться от части задач напрямую связана и с качеством работы.

Есть ещё одна сторона этого принципа.

Идеи приходят не только сверху и извне. Их предлагают сотрудники.

«Давайте автоматизируем».

«Давайте запустим новый продукт».

«Нам нужен ещё один человек».

«Давайте переделаем процесс».

И здесь тоже нельзя автоматически соглашаться только потому, что хочется поддерживать инициативу.

Инициативу действительно важно поддерживать, но это не означает, что каждая идея должна быть реализована.

Наоборот, мне кажется полезным объяснять, почему хорошее предложение сейчас не становится проектом. Тогда человек понимает не только решение руководителя, но и бизнес-контекст, в котором оно было принято.

Со временем сотрудники сами начинают смотреть на свои предложения шире: не просто «это было бы полезно», а «почему именно этим нам стоит заниматься сейчас и чем мы готовы ради этого пожертвовать».

Это уже совсем другой уровень мышления.

Пожалуй, ещё сложнее отказаться от проекта, в который уже вложено время.

Мы начали работу. Провели встречи. Что-то разработали. Возможно, потратили деньги. И теперь признать, что проект больше не имеет смысла, психологически гораздо труднее.

Возникает желание довести до конца хотя бы потому, что уже столько сделано.

Но ресурсы, которые были потрачены вчера, вернуть невозможно. Зато можно решить, стоит ли продолжать тратить ресурсы завтра.

Поэтому пересмотр приоритетов должен включать не только вопрос «что нового мы хотим начать?», но и вопрос «что из уже начатого нам больше не нужно продолжать?»

Иногда самое полезное управленческое решение за месяц заключается не в запуске нового проекта, а в остановке старого.

Мне нравится время от времени проговаривать не только то, на чём мы сейчас фокусируемся, но и то, чем сознательно не занимаемся.

Например: до конца квартала мы не запускаем новые инициативы в этом направлении. Или не переделываем процесс, пока не закончим текущий этап. Или пока не берём дополнительные проекты, даже если они выглядят интересными.

Такие договорённости сильно снижают количество фонового шума.

У людей появляется ориентир для собственных решений. Им не нужно каждый раз гадать, стоит ли хвататься за очередную идею или запрос.

И, пожалуй, именно в этот момент приоритеты перестают быть презентацией руководителя и начинают действительно влиять на ежедневную работу.

Как правило, команда довольно быстро это замечает.

Появляется всё больше параллельных задач. Приоритеты регулярно меняются. Сроки начинают конфликтовать друг с другом. Люди перестают верить в слово «срочно», потому что срочным называется практически всё.

В какой-то момент сотрудники начинают самостоятельно защищаться от системы. Кто-то молча откладывает задачи. Кто-то делает минимально необходимое. Кто-то перестаёт воспринимать новые инициативы всерьёз, потому что через неделю наверняка появится следующая.

А руководитель всё чаще сталкивается с ощущением, что команда постоянно занята, но важные вещи почему-то двигаются слишком медленно.

Возможно, проблема не в скорости команды.

Возможно, ей просто слишком редко говорили, чего можно не делать.

Руководителю приходится распределять ограниченные ресурсы между почти безграничным количеством возможностей. И поэтому его работа состоит не только в том, чтобы определить, что команда будет делать.

Не менее важно чётко понимать, чего она делать не будет.

Потому что стратегия, приоритеты и фокус становятся реальными только тогда, когда ради них мы готовы от чего-то отказаться.

И два вопроса напоследок: Чему вы сегодня продолжаете говорить «да» просто потому, что вам неудобно отказать? И знает ли ваша команда не только свои главные приоритеты, но и то, от чего вы сознательно решили отказаться?

Спасибо, что читаете!

Предыдущие принципы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36 и 37.