Интервью с руководителями SEO-компаний: дают ли печеньки в офисе и за что тебя точно уволят?

Всем привет! В своём телеграм-чате для сеошников SEO Кактус я попросил руководителей SEO-компаний из разных городов поучаствовать в интервью на тему найма, обучения, мотивации сотрудников.

В интервью затронуты вопросы про удалёнку и офис, проблемы новичков, наставничество, рост внутри компании, мотивацию, причины увольнения и не только.

У каждого руководителя свой собственный опыт роста компании, управления персоналом, сплочения команды, которым они согласились поделиться.

Итак, приступаем к вопросам и ответам. Надеюсь, будет интересно.

Рем Ахмаров:

Зависит от квалификации сотрудника и модели развития.

Если специалист с хорошо прокачанной самоорганизацией и уровень скилов выше среднего, я бы предпочел его на удалёнке держать, зачем "парить" и тратить время на поездки в офис. Но это только при хорошей самоорганизации.

Если же кандидат - совсем зелёный, тут без наставника офлайн и ежовых рукавиц никак не обойтись) Это офис + наставник "за соседней партой".

Роман Романенков:

Предпочитаю нанимать в офис. Но жизнь заставила всё же взять сотрудников онлайн. В офисе есть и кофемашина, и весёлая команда + иногда игры настольные + своя библиотека небольшая. Заказываем угощения к чаю, фрукты, иногда пицца за счёт фирмы в офис. Контроль удалёнщиков идёт по заданиям. Это 5-минутки в начале дня, иногда ещё и в конце. Ежедневные отчёты о выполненных задачах в Телеграм и CRM.

Владимир Глазков:

Для найма используем сервисы подбора сотрудников + личное собеседование при приёме на работу. Детально рассматриваем кандидатуры и даём тестовое задание. После выполнения задания проводим итоговое собеседование.

Предпочтительна, конечно, работа в офисе, это упрощает интеграцию сотрудника в коллектив, уменьшает количество точек контроля, что комфортно и для сотрудника, и для руководства. В офис не заманиваем, а аргументированно объясняем все плюсы такой работы, само собой, есть и "плюшки": слаженный за многие годы дружный коллектив, просторный офис в 10 мин от центра города, чай-кофе и прочие печеньки.

Рем Ахмаров:

Раньше предпочитал брать новичков и выращивать, так как это дешевле + легче обучить под свой техпроцесс.

Год назад перешёл на кардинально другую модель, беру только профи в своем деле.

Минусы - дороже, практически отсутствует контроль с моей стороны. Но плюсов гораздо больше: задачи решаются чётко (зачастую даже не так, как ты изначально предполагаешь), сроки соблюдаются, практически не трачу времени на контроль и обратную связь. Это выходит, своего рода, субподряд - я ставлю задачу и забываю об этом, а она в скором времени будет выполнена.

Сейчас я пытаюсь внедрить гибридную модель, беру в партнёры (именно партнёры, а не сотрудники) экспертов, и они помогают мне выстроить из новичков команду среднего уровня.

Самое важное, на мой взгляд, отличие - это:

Роман Романенков:

Чаще берём на "выращивание". Но, конечно, хочется всегда найти готовых.

Владимир Глазков:

Зависит от целей вакансии. Часть сотрудников - готовые специалисты, а часть "выращиваем" сами по своим стандартам и требованиям. Есть отработанный годами и обновляемый стек, который должен знать сотрудник. Проводим экзамены по итогам периодов обучения.

Рем Ахмаров:

Когда я работал с новичками, у меня была структура:

В общем-то, стандартная система, линейная. Если руководящие должности занимают люди с нужным набором скилов, эта система идеальна, НО:

Эта модель имеет место жить, если на ключевые звенья подобраны хорошие ребята, иначе же вы масштабируете хаос и вся система вскоре схлопнется.

Роман Романенков:

Наставники есть. Новичков почти сразу кидаем на амбразуру. Никаких поблажек!

Владимир Глазков:

Как правило, новому сотруднику без определённого наставничества не обойтись. Если это профессионал с многолетним опытом, то помощь обычно минимальна: регламенты компании, взаимодействие между отделами и прочее - помощь в этом. Если сотрудник с низким скилом или с нуля, то наставничество включает в себя обучение, дальнейшую аттестацию, помощь при старте работы и дальнейший анализ точек роста и их устранение.

Рем Ахмаров:

Да, на каждый этап техпроцесса писались регламенты, составляли их вместе всей командой, схема +/- следующая:

Создавать, в целом-то, регламенты просто, главное, без фанатизма.

Роман Романенков:

Есть регламенты и обучение. Они постоянно переделываются или дополняются.

Владимир Глазков:

Безусловно, за столь долгое время существования компании есть регламенты. Их не очень много, но они затрагивают все стороны жизни компании в той или иной степени: взаимодействие с клиентами, с задачами внутри компании, организационные моменты. Создавались они быстро, но оттачивались на протяжении долгого времени и, скорее всего, ещё будут меняться, чтобы отвечать быстро изменяющимся требованиям нашей сферы, поддерживать оперативность решения задач клиентов и комфорт сотрудников.

Рем Ахмаров:

На тот момент, когда была командная история, я отправлял кураторов на различные курсы, затем они на их основе делали видеоуроки и обучали новичков + был еженедельный созвон, на котором каждый участник мог задать вопрос и мне, и хэду.

Но было и приятное исключение на практике, человек за 2 месяца у меня вырос от новичка до хэда! Правда, спустя полгода мы прекратили сотрудничать и он двигается уже сам.

Таков рынок спецов и надо быть готовым: как только толковый спец перерастет свои ожидания - он уйдёт.

Роман Романенков:

Есть курсы от многих асов SEO + пишем свои видео и онлайн-уроки. Пока никто не смог дорасти до уверенного мидла. Но, в целом, более года получается.

Владимир Глазков:

Прокачать – да, быстро - нет! Курсы, обучение. Стимуляция сотрудников к самообучению + взаимопомощь сотрудников друг другу, при которой происходит обучение в той или иной степени. Примерный рост сотрудника - от года и выше. Время не всегда равно качество!

Рем Ахмаров:

Пробовал вводить доплаты за переработки (доп. заказы). Также, если кто-то проявлял способности в какой-то из областей - оплачивал доп. курсы + давал больше профильных задач.

Продуктивность повышалась за счёт технологий (коллективный разум команды = сила). Когда много человек делает один и тот же техпроцесс и при этом подмечает фишки - это круто. Ежемесячно мы созванивались и делились опытом, как решить ту или иную задачу, и таким образом постоянно улучшали процесс + параллельно писали сервисы и скрипты для автоматизации рутины.

Роман Романенков:

На данный момент пока никак.

Владимир Глазков:

Необходимо понимать, что важно для сотрудника. Само собой, существует финансовая мотивация и тем она выше, чем более сложные задачи решает сотрудник и чем больший результат даёт компании, здесь всё максимально прозрачно и взаимосвязано.

Стараемся не забывать и о нематериальной мотивации: для многих сотрудников важен карьерный рост, наработка скилов, банально, даже удобное расположение офиса. Всё это наша компания тоже готова давать.

Рем Ахмаров:

Тут зависит от многих факторов, была ли допущена ошибка из-за незнания, или же упёртости сотрудника (бывало и так: учишь, как правильно - а он всё равно делает по-своему).

Также зависит от реакции на свою ошибку: если человек искренне хочет разобраться и в дальнейшем не повторяет своих ошибок - такому могу простить и десяток раз)) Если же человек не учится на своих ошибках и не готов развиваться - то после второй ошибки "до свидания".

Роман Романенков:

Нет!!!

Владимир Глазков:

Даём. Каждый может допустить ошибку. Важно её проработать: выявить причины и устранить их, чтобы избежать негативных повторений.

Вот такое получилось интервью с руководителями SEO-компаний из разных городов. Если вам интересна данная тема, то выскажите своё мнение в комментариях - обсудим!

#интервью #seo #управлениеперсоналом