Основатель «2ГИС» Александр Сысоев: «Мы научили мир делать локальные сервисы, а "Яндекс" многие вещи у нас перенял»

Интервью с предпринимателем о новой стратегии компании, пользе от конкуренции и уроках управления сотрудниками.

19 сентября картографический сервис «2ГИС» представил новые функции: добавил на платформу карту России, на которой показаны все федеральные трассы и крупные населённые пункты, а также возможность искать товары в офлайн-магазинах.

Точки продаж определённого товара (например, дрели или саморезов) отмечаются на карте, при этом пользователь может отфильтровать результаты по цене, габаритам и другим характеристикам.

Данные о некоторых товарах публикуют продавцы — сети «Петрович», OBI, «Леруа Мерлен» и другие. Данные о других товарах собираются автоматически, например, когда пользователи сканируют чеки в кэшбек-сервисе «2ГИС.Чек».

Сейчас в «2ГИС» доступно 37 млн товаров в 33 тысячах точек продаж. Функция поиска работает для магазинов со строительными и отделочными материалами, сантехникой, строительными инструментами, электротоварами и автомобильными шинами, а до конца 2019 года к ним добавятся лекарства в аптеках.

По словам основателя «2ГИС» Александра Сысоева, в будущем на базе сервиса появится маркетплейс с доставкой товаров. В интервью vc.ru он рассказал, в чём заключается стратегия компании, как он относится к конкуренции с «Яндексом» и какие уроки усвоил, когда учился руководить сотрудниками.

В конце августа издание РБК сообщило, что «Сбербанк» начал переговоры о покупке «2ГИС». Как вы это прокомментируете?

Это немного преждевременная информация. Мы действительно ведём переговоры со «Сбербанком», но в части партнёрской программы.

«2ГИС» — это огромная площадка, совокупная аудитория которой составляет 50 млн пользователей, поэтому грех этим не пользоваться. У нас есть партнёрские программы: через наше приложение можно заказать такси, забронировать номер в гостинице, выбрать недвижимость и так далее. Мы подключаем дополнительные сервисы, которые платят нам за трафик.

Но нам не хватает внутренней платёжной системы — это и был предмет разговора со «Сбербанком».

Во сколько вы оцениваете компанию сейчас?

Я не могу сходу оценить. Давайте будем ориентироваться на оценку Forbes (по оценке издания, стоимость «2ГИС» составляет $243 млн, и компания занимает восьмую строчку в рейтинге самых дорогих компаний рунета — vc.ru). Но я думаю, что мы стоим больше, чем было указано в Forbes.

На сколько больше?

Не могу сказать — это всё в динамике. И мы же не публичная акционерная компания, которая каждый день на бирже торгуется.

Раньше сервис зарабатывал на том, что продавал рекламу самостоятельно и получал доходы от франчайзи. На чём зарабатывает сервис сейчас?

Концептуально и глобально ничего не поменялось.

В «2ГИС» уже интегрированы сервисы такси, например Gett, «Яндекс.Такси», есть возможность изучить цены и выбрать жильё из базы данных сервиса ЦИАН, забронировать номер в отеле с помощью Booking. Партнёры получают дополнительную аудиторию и платят нам за трафик. Это большое и перспективное направление.

Но реклама по-прежнему приносит основную часть выручки. Ещё около 23% в структуре выручки составляют доходы от франчайзи и продажи данных. Сегменты рекламы и продажи данных растут. Но в перспективе партнёрские программы тоже будут приносить приличный доход.

Во сколько вы примерно его оцениваете?

Сложно сказать. Один только сегмент недвижимости может приносить 100 млн рублей в месяц.

Как в ближайшие три года изменится соотношение между доходами от рекламы, партнёрских программ и продажи данных?

Через три года глобально ничего не изменится. Доходы от рекламы растут. Сегмент продажи данных растёт быстрее, но он вряд ли догонит доходы от рекламы. Здесь разная ёмкость рынка — компаний, заинтересованных в рекламе, больше, чем тех, кому нужны геоданные.

Кто сейчас покупает данные?

Государственные структуры, частные предприятия, консалтинг (например, PwC), ритейл для геомаркетинговых систем.

О каких данных идёт речь? Как они их применяют?

В «2ГИС» большой массив геоданных: от расположения организаций и времени работы до среднего чека в общепите и стоимости номеров в отелях.

Предприниматели заказывают данные о количестве компаний в определенной сфере в интересующих городах или других локациях. Это помогает им найти потенциальных партнёров в нужных регионах и оценить уровень конкуренции.

Кроме стандартной выборки справочных данных есть спрос на цифровые карты. Их используют городские и региональные власти, аварийно-спасательные службы, сервисы такси и так далее. Мы постоянно обновляем данные на местности, поэтому их актуальность на высоком уровне.

Мы начинаем предлагать рынку тепловые карты на основе обезличенных пользовательских запросов, которые отражают интересы аудитории.

У нас был кейс с одним из крупных сетевых фастфудов. Они искали, в каких точках им стоит ввести меню с завтраками. Мы показали на тепловой карте городов, где пользователи с мобильных устройств чаще всего ищут завтраки. Сеть фастфуда не только увидела нужные локации, но и поняла, в какие часы на услугу самый высокий спрос.

Ещё пример — про киоск мороженого. С помощью тепловой карты можно увидеть, что чаще всего люди ищут мороженое в двух кварталах от него — логично перенести точку продаж туда. Где лучше открывать супермаркеты, кафе, отделения банков или ставить банкоматы — всё это тоже решается с помощью геоаналитики.

Одним из конкурентных преимуществ «2ГИС» был локальный поиск. Сейчас тот же «Яндекс» уходит в локальную тематику — например, запуская сервис «Яндекс.Район», а ещё раньше — продавая рекламу на картах. Не боитесь конкуренции?

Мы научили мир делать локальные сервисы, а «Яндекс» многие вещи у нас перенял.

Два года назад «Яндекс» начал активно продавать рекламу на картах, хотя раньше не уделял этому направлению особого внимания. Мы одни ходили и говорили: «Купите рекламу на карте». Нам отвечали: «Нет, мы лучше разместимся в интернете».

«Яндекс» не то чтобы у нас что-то отъел, скорее, мы стали вместе формировать рынок. Я ему очень благодарен и говорю это в глаза топам «Яндекса».

Ещё один важный момент — конкуренция всегда подстёгивает. Стороны начинают работать активнее и бодрее. В конечном счёте, это идёт только во благо пользователям — конкуренты стараются обогнать друг друга по удобству и функциональности. Мы в любом случае друг другу помогаем. Конкуренции я не боюсь.

Сейчас вы запустили поиск товаров в офлайн-магазинах, а в будущем пользователи наверняка смогут покупать их на вашей платформе. Я правильно понимаю, что вы понемногу начинаете конкурировать с «Яндексом», Ozon и другими игроками рынка электронной коммерции?

Не совсем. Мы замахиваемся не на ecommerce, а на офлайн-сегмент: до нас никто не мог придумать, что делать с магазинами у дома и офлайн-ритейлом.

Как возникла эта идея?

Как ни странно, она возникла на чердаке технического университета, где родился «2ГИС». В 1997 году я бегал по чердаку с лозунгом «Хочу знать, где дешевле "Доширак"!». Это была базовая формулировка — то, чем должен был стать наш справочник для пользователя. Но в тот момент таких технологий ещё не существовало.

В 2018 году разработчики в шутку сделали для меня мониторинг цен на «Доширак» в Новосибирске. Мы поняли, что это рабочая история и запустили кэшбэк-сервис «Чек». В нём пользователям возвращается часть денег от покупок продуктов в супермаркетах и магазинах у дома. Они сканируют чеки, а к нам попадает информация о ценах на продукты. Эти цены теперь в карточках магазинов в «2ГИС».

Данные дают новую глубину нашему сервису — можно выбирать не только компании, но и товары. Есть хорошая фраза: «Люди покупают не дрель, а дырки в стене». Тут та же самая история. Пользователю нужен не магазин сантехники, ему нужен смеситель.

В чём заключается нынешняя стратегия компании?

Мы были, есть и будем самым точным справочником и картой. Дополнительно к этому идём в поиск товаров в офлайн-магазинах. Становимся гигантской партнёрской платформой с релевантным трафиком для любого бизнеса.

Мы не планируем создавать собственные вертикали, как это делает, например, «Яндекс», но мы открыты к партнёрству со всеми сервисами, которые могут быть полезны нашим пользователям, как в России, так и в других странах нашего присутствия.

В каких странах сейчас работает «2ГИС»?

1 сентября мы запустились в Узбекистане — в Ташкенте, в этом году запустимся в Азербайджане — в Баку. Кроме России, «2ГИС» работает в Казахстане, Киргизии и Украине. За рубежом наш бренд представляют местные компании, работающие по франчайзингу.

Если говорить о дальнем зарубежье, работаем в Чехии, Дубае и на Кипре.

В каком городе наиболее активная аудитория?

По моим ощущениям — в Алматы.

Почему?

В Алматы большой объём UGC (user generated content, контент, который производят сами пользователи — vc.ru). Пользователи активно добавляют сообщения и фотографии дорожных событий, пишут отзывы о местах и компаниях.

Высокий уровень проникновения мобильного приложения «2ГИС» видим, например, в Якутске — отношение количества MAU (monthly active users, количество устройств, с которых обращаются к «2ГИС» в течение месяца — vc.ru) к численности жителей здесь более 90%. Особенность города — широкополосный интернет появился относительно поздно, поэтому жители привыкли решать все вопросы через смартфоны.

В каком городе самый большой прирост пользователей?

Я бы отметил Москву — здесь наше мобильное приложение растёт на 20–25% в год, хотя в столице мы работаем уже восемь лет. Но прирост — вещь относительная.

Чем ниже исходная база, тем он выше. Поэтому новые проекты всегда растут стремительнее. Например, в Киргизии прирост количества пользователей — 78% за год.

Из-за того, что нет сильных местных игроков?

Конечно. Google глобален: формально он есть везде, но чтобы обеспечивать хороший сервис, нужно работать на земле. Поэтому самый высокий прирост аудитории мы видим там, где, условно, слабый Google и нет других сервисов, но есть в них потребность.

Сколько всего у компании франчайзи?

79 франчайзи-партнёров.

Как изменилось их количество по сравнению с 2018 годом?

Незначительно. У нас нет цели активно наращивать количество партнёров. Заявки поступают часто, но мы для себя решили — взвешенный отказ от рисков всегда лучше невзвешенного согласия. Нам важно быть уверенными, что партнёр будет поддерживать качество данных, актуальность продукта.

Сейчас «2ГИС» входит в десятку самых дорогих компаний рунета. В какой момент вы ощутили и прочувствовали, что стали ИТ-гигантом?

Переломного момента не было. Долгие годы мы вообще не были ИТ-компанией. Продукту уже 20 лет, но департамент R&D мы начали создавать с 2009 года.

До этого был аутсорсинг, но десять лет назад мы поняли, что не успеваем за рынком, нужно создавать inhouse-разработку. Это был сложный путь, потому что у нас не было HR-бренда в ИТ. На построение команды нам потребовалось три-четыре года, и сильный R&D-отдел появился только шесть-семь лет назад.

Мы долго разгонялись, какое-то время у нас было до 450 разработчиков, но со временем их численность стабилизировалась на 350. А всего под брендом «2ГИС» работают 4500 человек.

Как вы считаете, что общего и в чём различия между десятью и тысячью сотрудников?

Глобально отличий нет, потому что десять — это стандартная норма управляемости, когда ты до каждого успеваешь добежать.

Дальше начинается построение команды и делегирование. На этапе перехода от стартапа к крупной компании было нелегко.

Мы обратились к консультантам, с их помощью смогли преодолеть этот кризис.

Потом стало проще: подбираешь под себя первую линию людей с нужными компетенциями, они подбирают свою первую линию и так далее. В итоге ты общаешься с теми же десятью людьми.

Я заметил, что возраст большинства сотрудников компании 25–35 лет. Набирать молодёжь — сознательное решение или так получилось?

Так получилось. У нас нет возрастного регламента, но есть специфика работы, которая накладывает свой отпечаток. У нас много людей, которые работают «в полях». И это тяжёлая физическая работа — в месяц они проходят сотню километров, когда выверяют данные на местности. Поэтому там, конечно, в основном молодые люди.

А в департаменте разработки, например, многие сотрудники взрослеют вместе с компанией — текучка там совсем небольшая.

Я пообщался с сотрудниками. Одна девушка сказала, что работает из дома, но в офис приходит, потому что там нравится. Также слышал, что вы присылаете заболевшим людям коробки с фруктами и желаете выздоровления. А ещё — что со всеми здороваетесь за руку. Расскажите, как вы формировали корпоративную культуру?

Это получилось само собой. Когда у тебя небольшой стартап, чем ближе контакт с коллегами, тем лучше идут дела. И мы постарались сохранить атмосферу.

Я — заядлый лыжник, поэтому сначала мы выезжали зимой на горнолыжные базы. Я лично поставил на лыжи 60 человек в компании.

Но когда нас стало больше сотни, начал искать другие способы и вспомнил студенческую практику, которую проходил в 1980-ые годы в ГДР. Там все здоровались за руку, и я ввёл эту традицию у себя в компании. Сейчас, конечно, со всеми с утра не поздороваешься, но стараюсь, по возможности.

Вы говорили, что вас учили делегировать. На что были похожи упражнения?

Сейчас уже не вспомню. Мы ездили на специальные интенсивы, и там я услышал фразу, которая очень сильно запомнилась: «Если хочешь управлять, умей быть управляемым». Сперва я её не понял, а сейчас понимаю, что это важно.

Расскажите, как именно вы её поняли.

Она про стиль руководства. Если ты сам неуправляем, то как ты можешь кем-то управлять — не понимая, как человек воспринимает команды и задания? Как можно руководить, если ты сам не понимаешь, каково это — быть подчинённым?

А если ты сам был в той позиции, ты понимаешь, как правильно себя вести. Можешь встать сверху и использовать этот инструмент, понимая, как твои подчинённые слушают тебя.

Основная проблема в компаниях — разрыв коммуникаций: разница между тем, что сказал руководитель и как его услышали сотрудники. У меня до сих пор достаточно часто происходят такие ситуации.

Сейчас я не занимаюсь оперативной деятельностью напрямую, но курирую некоторые проекты. Например, я записал на видео встречу с командой в одном из креативных агентств в Стокгольме. Мне понравился их подход к креативу и дизайну — как делать вещи быстро и дёшево.

Вернулся, начинаю рассказывать о подходе сотрудникам, но чувствую, что меня не понимают. В итоге говорю: «Ладно, пойдёмте все смотреть видео». С первого раза тоже не уловили суть. Получилось только с третьего.

Как можно охарактеризовать ваш стиль руководства — авторитарный или демократичный?

Демократичный. И я транслирую его на всех руководителей подразделений. Принцип такой — твой подчинённый в своей области должен быть умнее тебя.

Это накладывает ограничения на подбор команды, но стоит того. Потому что тогда каждый занимается своим делом, и руководитель в том числе. Он не работает руками, а смотрит вперёд, занимается стратегией.

Насколько легко вы прощаете ошибки сотрудников?

Прощаю дважды. Так и говорю ребятам, глаза в глаза. Разрешаю сделать две ошибки, и мы их вместе разберём. Возникнет третья — мы больше не в одной команде.

Вы развиваете сервис 20 лет. Был момент, когда вы хотели его бросить, потому что всё достало?

Такой момент случился в первые годы. А потом задачи начали меняться — это же не 20 лет чинить обувь. Работа радикально поменялась много раз, поэтому сильно не заскучаешь.

А на третьем-четвёртом году жизни компании мы ещё не умели продавать рекламу и не знали, как монетизировать справочник. Я даже думал, а не продать ли сервис? Обратился к людям, которых считал менторами. И кто-то произнёс легендарную фразу: «Не продавай, ты на нём $10 тысяч в год всегда заработаешь». Стало обидно, ведь $10 тысяч в год — это даже не зарплата. И я сказал себе: «Нет-нет, давай-ка сделаем из этого что-то получше». И сделал.

Вы не очень вовлечены в операционную деятельность компании, но что заставляет вас вставать по утрам, приходить в офис, работать, развивать её?

Просто мне интересно. Это идеальное состояние, когда работа становится твоим хобби. Сейчас моя основная задача — новые идеи. Езжу на конференции, встречи основателей ИТ-компаний и что-то оттуда привожу. После таких конференций, кстати, и рождается много партнёрских программ.

Насколько знаю, помимо «ДубльГИС», у вас с супругой была швейная фабрика и агентство недвижимости.

Всё верно. Но продажей недвижимости мы занимались для себя, до профессионального агентства не дошли.

Эти предприятия развивались параллельно?

Да.

У вас три компании, везде нужно быть в курсе — чему вас научила такая мультизадачность?

Банальный ответ — научился переключаться. Получается так, что ты должен держать в фокусе несколько больших задач и не отпускать ни одной. Это большая нагрузка, но вопрос решается делегированием.

Я прекратил заниматься операционным управлением швейной фабрики в 2002 году.

Расскажите, как вы заработали первые деньги?

Самые первые — в советские времена в ИТ, как это ни странно. Я работал на кафедре «Автоматика и телемеханика» (окончив Новосибирский государственный технический университет, Сысоев остался работать научным сотрудником — vc.ru).

Тогда было такое понятие как научно-исследовательский сектор — в этот сектор приходили представители разных заводов, заказывали разработки и платили за них по хоздоговору.

То есть они заключали договор с вузом, но исполнители конкретных работ получали дополнительное вознаграждение — выше зарплаты. И вот свои первые деньги я заработал, когда продал какому-то из университетов программу — графический редактор.

О какой сумме шла речь?

700 рублей при средней зарплате в 120 рублей. Это были хорошие деньги.

У нас был чердак, на котором сидели студенты и программировали. Мы искали, куда можно применить накопившийся опыт, а сам параллельно ездил в Варшаву и работал челноком, продавая на барахолке товар.

Что за товар?

Блузки. У меня был график, когда утром я прилетал из Москвы с товаром, ехал на барахолку, распродал товар и в два часа дня бежал на свой чердак к программистам.

Вы легко расстаётесь с деньгами?

Да. Я много раз терял деньги и достаточно крупные суммы.

Например?

Неважно, но того, что оставалось, на проекты хватало. Я сторонник идеи Вадима Зеланда, который в книжке «Трансерфинг реальности» чётко сформулировал, что деньги — это не цель и даже не средство, а только некий атрибут на пути достижения цели.

#интервью #2гис