Как помочь команде не выгорать и перформить лучше. Спойлер: cфокусируйтесь на талантах

Привет, меня зовут Алексей Баранов, я - сертифицированный коуч в методологии Gallup StrengthsFinder, а ещё Executive coach и CEO CrewMakers. Помогаю командам учиться опираться на сильные стороны каждого из участников, распределять задачи, исходя из того, кто в чём эффективнее, а также создавать карту талантов команды для достижения лучших результатов в бизнесе. Моими корпоративными клиентами являются такие компании, как Сбербанк, Google, Mail.Ru Group, Технониколь, Yves Rocher, IBS, Avito и другие.

Подумайте сейчас о чём-то, что вы хотите в себе улучшить. К какой категории это относится: вашей силе или слабости?

Вероятнее всего, вы захотите прокачать одну из слабых сторон. Просто нас так учили с детства: наши родители всегда фокусировались на том, что плохо (вроде двойки по ненавистному предмету в школьном дневнике) и приоритетно пытались развивать то, что не получается (вот тебе репетитор, предмет нужно подтянуть). Отовсюду нам твердят, что наши слабости представляют собой величайшие возможности для развития. Но, возможно, этот совет не самый лучший.

Исследования показывают, что мы в целом рассматриваем слабые стороны как более изменчивые. То есть мы больше склонны пытаться совершенствоваться там, где мы слабы. При этом другие исследования парируют, что, когда мы сосредотачиваемся на развитии своих сильных сторон, мы растем быстрее.

Ежегодно американская аналитическая и консалтинговая компания Gallup опрашивает состоявшихся профессионалов о том, насколько они удовлетворены своей работой. Результаты такие: сотрудники, которым предоставлена возможность применять в работе свои сильные стороны, в 6 раз больше вовлечены в процесс и имеют доход в среднем в 3 раза выше.

Почему развивать сильные стороны предпочтительнее?

Всё довольно просто. Когда мы прокачиваем свои сильные стороны, мы не испытываем сопротивление обучению. Нам не нужно тратить большое количество энергии и времени на преодоление себя, запоминание, исправление ошибок. К ошибкам и неудачам отношение в принципе меняется с болезненного на конструктивное. Мы перестаём винить себя и обесценивать свою работу, а просто исправляем ошибку и движемся дальше к цели. Мы испытываем удовлетворение от процесса совершенствования того, что мы и так любим делать. Когда каждый в компании делает то, что у него получается лучше всего, он находится в том самом состоянии потока, задачи не висят годами в бэклоге, решения принимаются быстрее и смелее.

Учёные из Пенсильванского университета, Университета Роад-Айленда и Мичиганского университета провели эмпирическую валидацию программ, называемых «позитивным вмешательством», которые дают людям возможность раскрывать, исследовать, практиковать и развивать сильные стороны. В исследовании были задействованы 622 человека, которые проверили на себе одно из девяти таких “вмешательств”, а затем оценили степень своего счастья или депрессии в пяти контрольных точках (до и после тестирования, через 1, 3 и 6 месяцев наблюдения).

В одной из программ участники проходили тест на определение своих пяти приоритетных сильных сторон. После этого перед ними ставилась задача использовать эти сильные стороны по-новому каждый день в течение недели. Исследователи обнаружили, что люди, которые практиковали таким образом свои сильные стороны, были более счастливы и менее подвержены депрессии через шесть месяцев.

Можно просто взять и начать прокачивать, в чём я крутой?

А в чём Вы крутой? - В моей практике почти никто не может сходу ответить на этот вопрос. Зато, если спросить «расскажите про то, что получается у вас не очень хорошо», перечисление затянется надолго. Проблема в том, что люди не умеют замечать свои таланты, имеют искажённую призму восприятия, даже скрытую выгоду от подавления своих сильных сторон, а ещё синдром самозванца, либо ограничивающие убеждения, касающиеся работы каких-то из способностей.

К счастью, таланты можно выявить с помощью тестирования. Одна из наиболее известных и признанных методологий — Clifton StrengthsFinder. Это тест на определение талантов и способностей, разработанный американским исследователем, педагогом-психологом Дональдом Клифтоном. На текущий момент его прошли более 30 миллионов респондентов.

Clifton StrengthsFinder описывает 34 модели поведения, каждая из которых пригодна для эффективного использования внутри бизнеса и может быть выполнена абсолютно любым человеком. Проходя тестирование из 177 вопросов (около 40 минут), по завершении люди видят полную иерархию из 34 сильных сторон ака талантов. Чтобы быть максимально продуктивными и вовлечённым, получать удовлетворение от работы, помогать компании генерить большую прибыль и самому быстрее двигаться по карьерной лестнице, необходимо выстраивать работу вокруг своих первых 10 талантов.

И что, этот метод действительно работает?

Методология Clifton StrengthsFinder проверяется на миллионах ТОП-команд по всему миру, компания Gallup в свою очередь оцифровывает все результаты. Сегодня 91% компаний из индекса S&P500, такие как Microsoft, Amazon, Apple, IBM, Toyota, Boeing и другие, внедрили Gallup у себя. Цифры такие: на 29% повышается вовлеченность, на 30% прибыльность сотрудника, текучесть персонала падает на 72%, а количество больничных, которые берут сотрудники, на 41%. Таланты в Gallup — это не про петь или танцевать, а про soft skills. На протяжении всей жизни они пластичны. Тест подсвечивает сильные стороны сотрудника и фокусирует его на том, что у него получается естественно круто.

Вот вам кейс авиакомпании Southwest Airlines для примера. Имея почти 60 000 сотрудников и около 11 миллионов клиентов, обслуживаемых ежемесячно, ставить людей на первое место — не просто бизнес-мантра лидеров Southwest Airlines, а скорее образ жизни, которому они искренне привержены. Философия компании проста: счастливые сотрудники = счастливые клиенты = счастливые инвесторы.

Благодаря внедрению методологии Clifton StrengthsFinder, Southwest стала первой авиакомпанией со 100% strength-based культурой. Это вылилось в более высокие показатели удовлетворенности и лояльности клиентов (+10%), производительности (+14%), благополучия сотрудников (+66%), прибыльности (+23%) и более низкие показатели невыходов на работу (-81%), текучки кадров (с -18% до -43%), инцидентов с безопасностью (-64%) и проблем с качеством обслуживания (-41%).

Сегодня устроиться в Southwest сложнее, чем поступить в Гарвард. Всё потому, что компания нанимает сотрудников в соответствии со своими ценностями. Это не только снижает текучку, но и повышает удовлетворенность самих сотрудников. Только 1,5% увольняются, и только 2% уходят по собственному желанию.

Ок, таланты определили. Как с ними работать дальше?

В своих работах Дональд Клифтон писал, что таланты — это наши естественно повторяющиеся паттерны мышления, чувств или поведения. Врожденные способности, которые человек может продуктивно применять. Но чтобы превратить свои таланты в сильные стороны и начать активно применять их, необходимо а) принять у себя их наличие: понять, как они работают, в каких ситуациях проявляются, как уже помогают достигать результатов, какие теневые стороны имеют; б) инвестировать в них: практиковаться в их использовании и добавлять к ним знания и навыки.

Провести полноценную работу обычно помогает коуч: определить, каким человеческим капиталом обладает команда, выявить взаимозаменяемых людей и дополняющие друг друга связки, убрать синдром отличника и перфекционизм, научить делегированию, навыку отстаивать свои идеи и решения, распределить ответственность по стадиям проекта, исходя из талантов участников команды и т.д.

После принятия начинается этап осознанного развития талантов. Создаётся план прокачки сильных сторон, синхронизированный с личными и командными целями. Определяется существующий уровень развития таланта, обозначаются цели с точки зрения применения и желаемых результатов, выбирается способ развития. Без оперативного применения любая работа с талантами лишена смысла — чем больше времени проходит между теорией и практикой, тем слабее ROI от инвестиций в развитие. Поэтому необходимо разрабатывать систему, где каждый сотрудник сразу может применить свои топ-10 талантов в ежедневной деятельности.

Для меня Clifton StrengthsFinder является технологией номер один, которую я использую в командном коучинге. Поскольку она даёт конкретные инструменты конкретной активности: на её основе можно создать инструкцию по применению каждого участника команды для других партнёров, сформировать команды для решения проектных задач, составить тз для руководителя по описанию позиции на базе сильных сторон кандидата, проводить индивидуальные 1-2-1 сессии с сотрудником с определённым набором талантов и т.д. Поскольку методология имеет сильный фокус на талантах, люди после таких сессий уходят с позитивным самовосприятием, очень уверенными в себе, с ощущением, что они крутые и их команда крутая, и почему им в этой компании так классно работать.

А есть ещё кейс для примера?

В прошлом году у меня был большой и сложный проект с одной из российских IT-компаний. Пришел фаундер c запросом посмотреть ⁣⁣на ТОП-команду.⁣⁣ По его ощущению, она буксовала и перформила лишь на 30% от потенциала. Внутри были альянсы, отсутствие проактивности и инициативы, конфликты, расфокус и невовлеченность на C-level уровне.

Каждый участник команды прошел Gallup Clifton StrengthsFinder, с каждым мы сделали разбор профиля и коучинговую сессию.⁣⁣

Мои шаги:⁣⁣

● Определил актив — ⁣участников команды, у которых есть мотивация и энергия на «затащить успех». Таких заряженных ребят из 15 человек было всего четверо. Я предложил варианты, как их задействовать в трансформации ТОП-команды⁣⁣.

● Определил причины возникновения альянсов.⁣⁣ Основными оказались несогласие со стратегией, личные конфликты, несовершенство бонусной схемы для ТОПов. В процессе обсуждения с фаундером, мы прописали конкретные шаги для того, чтобы это исправить⁣⁣.

● Обнаружил, что 75% участников ТОП-команды выгорели и просто не могут продолжать перформить в том же темпе. ⁣⁣Разобрался с причинами этих выгораний: ⁣

- перегруз пустыми поручениями, ⁣⁣

- объём задач, рассчитанный на +40% от headcount, ⁣⁣

- неумение расставлять приоритеты и говорить «нет»⁣⁣.

● Заметил, что лишь у нескольких человек их задачи и цели совпадают с талантами по Gallup. На общей сессии предложил оптимизировать и перераспределить scope их задач.

Я работал с этой командой около полугода. Делал для них командные сессии, работал с коучинговыми запросами. Мы перераспределили функционал и даже чуть пересобрали команду. Кто-то выбрал уйти, кто-то обнаружил персональный новый интерес в работе, кого-то мы взяли с рынка по заранее собранному Gallup Clifton профилю. ⁣

Недавно фаундер компании написал мне: “Спасибо, они включились». По итогам первого квартала рост выручки составил +21%, но, что самое главное — ТОП-команда почувствовала свою силу, ресурс. Обнаружила комплементарность, научилась вместе собираться и отстаивать свои решения друг перед другом и CEO.⁣⁣ ⁣⁣Теперь это команда своих.⁣⁣

Вместо заключения

По словам Тома Рата, руководителя отдела консалтинга в Gallup и соавтора книги “Strengths Based Leadership”, хотя идея применения сильных сторон людей может показаться очевидной концепцией лидерства, она на удивление мало используется. Десятилетнее исследование Gallup, в котором приняли участие 15 миллионов человек в 100 странах, показал, что только каждый третий работник ежедневно использует свои самые сильные стороны (самый высокий процент был у Индии — 36%; самый низкий — у Франции 13%).

Мы игнорируем признаки наших сильных сторон, потому что слишком увлечены улучшением слабых. Если вы чувствуете, что постоянно терпите неудачи или не достигаете поставленных перед собой целей, возможно, пришло время подумать о том, чтобы начать прокачивать то, в чём вы уже сильны.

Есть виды деятельности, которые даются нам легко и наполняет энергией, есть те, которые опустошают. Осознавая это, можно перенастроить свою работу. Договориться с коллегами об изменении своего функционала, обмене задачами, при котором вся команда с точки зрения результата только выиграет.

Курт Лисвелд, главный консультант по обучению и развитию в Gallup, часто объяснял лидерам, менеджерам и рядовым сотрудникам, что “вы не можете стать, кем бы вы ни захотели, но вы можете стать намного больше того, кем уже являетесь”.