Как делегировать, чтобы компания развивалась, а сотрудники не разбежались
Делегирование - навык, позволяющий руководителям повышать доходность бизнеса. Без профессионального владения которым невозможно масштабировать компанию.
Когда обязанности завязаны на одном человеке, не избежать переработок, ошибок, эмоционального выгорания.
Не видно отдачи, нет времени, сил на развитие. Рутина однотипных дел утомляет, снижает мотивацию. Заряд у "многорукого многонога” заканчивается. А в сутках 24 часа, 7 дней в неделе. Разберем, с чего начать делегирование, какие поручения дать подчиненным.
Примеры задач, которые руководителю стоит делегировать:
- маркетинговый анализ, исследования рынка;
- оценка эффективности бизнеса;
подбор персонала;
закупка материалов;
общение с неключевыми клиентами;
- сбор информации, контента;
ведение социальных сетей;
прием, сортировка, упаковка, доставка товара;
- регистрация на мероприятие;
бронирование билетов, жилья для командировки;
оформление презентации к выступлению;
ведение внутренней, внешней корреспонденции.
Какие этапы необходимо пройти, чтобы начать делегировать:
оценка задачи, четкое понимание ожидаемого результата;
выбор исполнителя;
формулировка, постановка;
промежуточный контроль;
оценка итогов;
- корректировка.
Руководитель компании должен заниматься:
- стратегическим планированием, развитием;
- переговорами с крупными поставщиками контрагентами, партнерами, клиентами;
принимать основные кадровые, финансовые решения.
Делегирование не даст результатов, если исполнитель:
- не имеет нужных навыков, достаточного опыта;
- не понял цель выполнения поручения;
вовремя не сообщил о трудностях в работе;
- пустил все на самотек;
- запутался в самостоятельности.
Как не надо делегировать
Часто на практике встречаются искаженные примеры поручений, которые демонстрируют снижение мотивации персонала и продуктивность компании.
Подчиненный работает, начальник отдыхает, потому что знает, как делегировать.
Руководитель передал задачи, освободил время для глобальных дел. По причине отсутствия предварительного анализа функционала сотрудников, оценки эффективности персонала делегирование не приносит плоды.
Подчиненные не справляются с потоком поручений, теряют мотивацию, получают замечания без конструктивной критики, пояснений.
Сложнейшие отчеты, общение с клиентами переданы исполнителям. Но на практике одним сотрудникам не хватает коммуникативных навыков, другим умения анализировать большие объемы информации. Количество задач превышает физические и моральные силы.
Результат: стресс, профессиональное выгорание. В коллективе постоянно возникают конфликтные ситуации. Компания стагнирует.
"Отдам, что не хочу, не люблю делать"
Креативные задачи себе, текущие подчиненным. Функционал дипломированного журналиста выглядит так: за кофе сбегай, костюм из прачечной забери, ребенка отведи на подготовительные занятия к школе. Профессиональные навыки, опыт не реализованы. Пишет только о сплетнях, как выбрать платье на выпускной, как сохранить брак на примере звезд эстрады, а хочется анализировать, готовить серьезные темы к публикации в журнале, видеть отклик аудитории.
Результат: профессиональное выгорание. Журнал выпускает однотипные материалы, какие хочет редактор, директор в одном лице. Развития нет.
"Хочешь сделать хорошо, сделай сам"
Часто руководители считают, если хочешь сделать хорошо, выполни самостоятельно. Важно понимать, что всю работу сделать самому невозможно.
Как некоторые родители не дают ребёнку научиться делать самому, потому что знают, что сделают лучше. Так часто поступают руководители.
Много времени тратится на обучение персонала? Сколько нужно на развитие, поиск новых клиентов, направлений, рынков. Коллаборацию и масштабирование.
Промежуточный контроль поможет вовремя скорректировать процесс работы, исключить ошибки, переработки, плохое настроение.
Ошибочно полагать, что только делегирование запустит процесс развития компании
Чтобы поставить на ноги бизнес, нужно:
- иметь богатый опыт;
быть предпринимателем до глубины души;
- знать комплекс работ, а не одну малую часть, которую делегировали.
Умеете делегировать, друзья? Поделитесь секретными инструментами.
e-mail: uelena@hrbiz.ru
тел.: +7 (964) 793-70-84
Читайте так же:
- Как делегировать, чтобы компания развивалась, а сотрудники не разбежались
- Мотивация и гиперответственность руководителей
- Как мотивация сотрудников помогает снизить текучесть кадров
- Стоимость поиска, подбора персонала. В каких случаях стоит делегировать
- Как и зачем проводить оценку компетенций отдела продаж на примере кейса из нашей практики
- Что должен уметь маркетолог, чтобы бюджеты не сливать, а заказы регулярно поступали в компанию
- Как подготовиться к собеседованию, чтобы кандидат не сбежал
- 5 главных признаков, помогающих определить профессионализм рекрутёра
- Как поддержать командный дух в коллективе во время кризиса?
- Как наладить эффективную систему обучения в отделе продаж? 5 полезных советов
- 4 главных трудности, с которыми сталкиваются руководители при найме сотрудников
- Что делать, чтобы предотвратить выгорание сотрудников в отделе продаж?
- Найти и обезвредить: как понять, что человек врёт про свой опыт в резюме?
- Как найти менеджера по продажам: отбор, собеседование, найм
- 5 методов развития лидерских качеств в своих сотрудниках
Елизавета, конечно функционал должен распределяться по навыкам и возможностям сотрудников. Иначе, результата не видать. Насчёт хочется, не хочется))) Немножко поспорю. Если бы мы все могли себе позволить только "любимые дела", кто же тогда на себя взвалит рутину и операционку?😜
Я за баланс💪😁
Да, однозначно, согласна. Необходимо стремиться к балансу.
Ну ка давай сюда без кэпства тупорылого решение. Смотри. В конторе 4 человека + субчики и аутсорс. Возмездные услуги/работы в какой-нибудь отрасли реальной экономики, не блядство маркетинговое. 2 менеджера, глав. спец (инженер, технарь и т.п.) + руководитель (наемный или участник общества). Субчиков по задачам на себя разобрали глав. спец и руководитель просто по разумению и навыкам. Ключевыми, историческими клиентами тоже оба занимаются в равной пропорции. Делают свои 20-100 млн. в год. Внимание, вопросы: 1. Кто заполняет адресные ярлыки и ходит на почту? 3. Кто работает со спорной дебиторкой и ставит задачу юристу? 4. Кто работает с ЭДО и бумажным документооборотом? 5. Кто нанимает/увольняет уборщицу? 6. Кто заказывает сувенирку/канцелярию? 7. Кто следит за техническим состоянием рабочих мест? 8. Кто управляет расходами на субчиков и ведёт их учёт для передачи бухгалтеру на аутсорсе? 9. Кто считает операционные расходы? 10. Кто занимается активностями в офисе/вне офиса? 11. И ещё, бляха, 100500 вопросов.
Давай, сестра, делегируй! Не забывай, никакого нового сотрудника никто не наймет и никаких бюджетов особо-то и нет. Это не стартап, в которого мамонты шальные бабки инвестируют и ты их жрешь.
С делегированием у многих проблемы. На первых этапах мне казалось, что я сама сделаю работу быстрее и лучше, чем сотрудники. Потом поняла, что делать все самой просто не получится, времени не хватит) Было волнительно часть работы перепоручить сотруднику, но научилась правильно контролировать процессы и дело пошло гораздо лучше
Часто на практике вижу, что руководители делегируют задачи, которыми им не хочется заниматься. Такие не всегда соответствуют должности специалиста. В результате рабочее время сотрудника занято не задачами, которые помогут развитию компании, а которые способствуют его выгоранию и потере интереса к работе.
Такие шевеления ганглия современному руководителю ни к чему. Не мутите воду.
прием, сортировка, упаковка, доставка товара - наверное эти обязанности берут на себя начинающие предприниматели, сомневаюсь, что руководитель со штабом 20-30 чел. таким будет заниматься