Как мы искали ЦА для СКУД: ошибки и выводы
В сентябре 2024 мы завершили исследование для B2B продукта.
Предыстория
Сотрудники компаний стали часто писать отказы от сбора биометрических данных согласно закону, что ограничивает возможности контроля и обеспечения безопасности. NDA-заказчик разработал СКУД-систему в рамках корпоративной мобильности с альтернативой биометрическим пропускам.
При старте сбора предзаказов возникла проблема — многофункциональный продукт подходил сразу 5-6 типам заказчиков, но отделу продаж нужна была фокусировка, в какую отрасль идти в первую очередь.
Чтобы найти ключевую ЦА и сфокусироваться на её запросах заказчик решил провести аутсорс-исследование.
Наняли нас — ATERRA Consulting до этого провели несколько успешных исследований по продуктам кибербезопасности.
Первые шаги
После общения с СБ заказчика составили стратегию:
- Изучить особенности ЦА по выбранным сегментам в зависимости от используемой СКУД.
- Выйти на ЛПР и провести интервью.
- Приоритизировать разработку функций продукта согласно полученной информации.
Решили, что заводы и прочие режимные объекты не являются перспективной ЦА на текущий момент. Выход на местных ЛПРов есть, но для внедрения продукта клиента требовалась сертификация.
Приоритетной ЦА выбрали крупные высокоразвитые компании, открытые для инноваций. Потенциальные боли:
- Отслеживание местоположения гостей и сотрудников для обеспечения безопасности и эффективной эвакуации.
- Проверка эффективности использования пространств офисных помещений.
- Хранение данных пользователей внутри компании будущих клиентов и решение сопутствующих юридических моментов.
- Повышение привлекательности и статусности офисов.
Ключевые ЛПР:
- HR-руководители – заинтересованы в решении ряда вопросов взаимодействия с сотрудниками.
- СБ – напрямую взаимодействуют со СКУД. Но на опыте предыдущих исследований ожидались сложности с получением конфиденциальной информации.
Вторичными ЛПР выбрали директоров по инновациям и девелоперов БЦ, жилого фонда.
Сложности первых интервью
Интервью с руководителями HR-департаментов не оправдали ожиданий:
- Все кадровые вопросы, с которыми мы пришли, были им не интересны.
- Компании заняли консервативную позицию и не особо стремились к внедрению сторонних продуктов. Их устраивают собственные экосистемные решения.
- Там, где продукт нашего клиента и мог помочь, вопрос давно уже был закрыт и решался другими инструментами.
Решили прекратить проработку HR-отделов, и сосредоточились на СБ. Респонденты СБ были открыты к диалогу, но не заинтересовались инновационной СКУД:
- Все текущие боли были закрыты проверенными решениями.
- Инновационность воспринималась как уязвимость, а не преимущество.
Как нашли нужную роль ЦА
Переключились на второстепенные версии. Директоров по инновациям и развитию заинтересовала возможность ненавязчивого отслеживания перемещений сотрудников в рамках офиса. Оказалось, что:
- Компании постоянно тестируют разные системы, стараясь найти баланс между эффективным контролем и ощущением свободы у сотрудников.
- Не все инновации в компаниях приживаются. Они готовы рассмотреть новый СКУД, но переживают, что внедрение может быть неэффективным.
Прежде чем развивать эту гипотезу решили проверить девелоперов. Оказалось, что они постоянно следят за трендами, ищут инновации от надежных партнеров.
Строительство жилого дома или бизнес-центра отнимает несколько лет. Компании-застройщику надо постоянно что-то придумывать, чтобы законченное здание не устаревало к моменту завершения проекта. Поэтому девелоперы постоянно мониторят рынок инноваций, чтобы повышать привлекательность недвижимости.
Девелоперы БЦ готовы были рассмотреть инновационный продукт нашего клиента в текущей сборке. Но для жилого фонда такая система не подошла из-за риска неоднозначной реакции жильцов на усиленный контроль.
Решили сосредоточиться на девелоперах и провели еще несколько интервью с руководством крупных застройщиков, дочерних УК, в частности:
- Директор компании Теорема Телеком.
- Финансовый директор A101.
- Исполнительный директор ГК ПИК.
Собрали информацию о ЦА и ее сегментации, потребностях и болях потенциальных ЛПР девелоперов.
Итоги
Предоставили клиенту отчет об исследовании, портрет и сегменты ЦА. По итогу наша идея с продвижением решения через девелоперов была принята, как ключевой сегмент для вывода продукта и запуска продаж.
Согласовали, а потом и разработали ценностное предложение со скриптом будущих продаж девелоперам БЦ для сейлз-менеджеров. А это значит, что команда продаж заказчика теперь понимает:
- к кому идти внутри сегмента девелоперов;
- какие боли и задачи есть у каждого из сопричастных сотрудников: СБ, операционного директора внутри девелопера и т.д.;
- как доносить ценность до каждой из этих ролей.
Также благодаря этому запустилась более плотная коммуникация между продактами и отделом продаж.
Про директоров по инновациям и развитию тоже не забыли. Было решено провести второй этап исследований и глубже изучить их потребности, потенциальные возражения. Сотрудничество продолжается.