Почему жёсткие сроки убивают проект и как его спасти

Прочитали легендарную книгу о проджект-менеджменте Тома ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами» — вот наша развёрнутая рецензия

Роман Тома ДеМарко заслуженно стал бестселлером минимум по двум причинам — увлекательнейший слог и злободневная тема про проблемы в работе с людьми.

Это действительно художественная литература, роман — хоть и про управление проектами, и находится он в разделе бизнес-литературы. Таких примеров необычного формата на рынке немного. Уже по этой причине книга заслуживает внимания.

А сам текст можно растаскать на «золотые цитаты», которые нужно сохранить и перечитывать. Особенно если работаешь с людьми, строишь процессы или руководишь этим всем.

Вебстер Томпкинс — главный герой. Фамилию получил от другого персонажа: физика Томпкинса из серии научно-популярных книг советского учёного Георгия Гамова. ДеМарко в начале книги честно говорит, что присвоил своему герою эту фамилию, потому что был в восторге от работ Гамова — маленькая приятность русскоязычному читателю.
В заголовок вынесен дедлайн, потому что роман именно о сроках сдачи проекта — вообще, даже множества проектов. Эти дедлайны определяют всё, что происходит с героями романа — сложности с руководством, наймом и увольнением людей, нервотрёпка, переработки и всё прочее.
Южная, жаркая, но маленькая и бедная страна Моровия. Выдуманная, конечно же. Судя по описанию природы и расположения, прототипом могли послужить современные Албания или Черногория.

Мистера Томпкинса похищают: вырубают каким-то димедролом и увозят в Моровию рулить несколькими крупными проектами. Эти проекты, по замыслу коммунистического тирана, должны обогатить страну и вывести её на международный уровень.

Тиран Моровии — Великий вождь народов — оказывается не тираном вовсе, а очень амбициозным айтишником с большим количеством денег. При чтении представляется кто-то вроде Илона Маска, только без насильственных заскоков. Происходящее вокруг вождя вообще мало интересует, он хочет кодить целыми днями и хорошо вложить свою кучу денег. В общем-то, Моровию он тоже купил. И ему просто по душе образ тирана — мол, люди так лучше слушаются.

В итоге Томпкинс безапелляционно ставит ему собственные условия — никакой тирании, не будет жёстких сроков сдачи проектов, команды он формирует сам, управлять процессами будет через тимлидов (в книге называются по-другому, но суть такая) и все методы будут его собственные.

Ладно-ладно, замахал руками на это предложение «тиран». Герой книги получает всё, о чём можно мечтать: карт-бланш на управление, много людей, лучших помощников, удобный технополис и огромную зарплату.

Лишь бы проекты получились.

Но роман был бы скучный без настоящего антагониста. Он вскоре появился — и погрузил героя книги и всех его сотрудников в условия цейтнота.

А читатель получил увлекательный роман, где герой лавирует между желаниями выпустить качественные проекты и уберечь команду от переработок.

Томпкинс — образ идеального руководителя, который ценит людей, понимает, как управлять рисками и проблемами на проектах, умеет строить команды и мотивацию. И именно с противоположными подходами он борется в книге — подходами, которые способны уничтожить проект вместе с людьми.

Вот эти пять проблем:

Антагонист книги по собственному желанию регулярно урезает сроки проектов, приближая дедлайн. Он уверен, что так люди будут работать эффективнее. А ещё ратует за переработки и 80-часовую рабочую неделю. Работать надо без выходных и праздников — а ещё регулярно сталкивать лбами команды разных проектов, чтобы были азарт и конкуренция.

Тем самым антагонист постепенно довёл бы людей до истощения и изнеможения, а проекты развалились бы, потому что делать их некому

Из-за условий цейтнота приходится выкручиваться — делать перестановки, увольнять и нанимать. А ещё есть проблема: в проекте работают слишком много людей, часть из которых работает на пределе, а часть — в основном бездельничает.

Если просто так перебрасывать людей с одного проекта на другой, разрушать срабатавшиеся коллективы, допускать текучку кадров и недостаточно обучать новичков, проекты неизбежно теряют эффективность

Это абсолютно нормальное явление, которое никак не предупредить. Но если ничего не делать, оно перерастёт в большую проблему.

Вытекает из всех предыдущих — худшее, что может сделать руководитель: не уважать и не любить ни свою команду, ни конечного потребителя.

Героям книги постоянно приходится работать с неопределённостями — планировать ход проектов, формировать команды, управлять людьми.

Понятно, что данные о будущем получить невозможно. Однако полагаться на чувства и догадки — то же, что бродить на ощупь в темноте. Для крупных проектов или группы проектов это может стать началом конца

✅ А теперь — что Томпкинс и его большая команда единомышленников противопоставляют этим бедам

Самообучение и нетворкинг. Томпкинс постоянно ищет советчиков и помощников внутри своей команды и вовне её. Несмотря на свой огромный опыт в управлении, он понимает, что многого не знает. Так, он находит специалиста по конфликтам в команде и учится у него. Или упрашивает выйти на работу женщину, ставшую бродягой из-за выгорания, — потому что она лучший специалист в создании команд.
Уменьшать количество людей и распознавать проекты-зомби. Уменьшать количество людей надо прежде всего на собраниях, которые нужны только определённым членам команды. Ну, а проекты-зомби — это те, что непонятно как ходят, но уже не живут — то есть компании не нужны.
Эмпатичный лидер, который уважает людей. Именно из этого романа вышла фраза, что главное в проекте — люди. Эта идея проходит сквозь книгу красной нитью. И проявляется в том, как мистер Томпкинс бережно, с любовью относится к своей команде и борется за своих людей, чтобы те не перерабатывали и не умирали от нагрузок.
Моделирование данных. Как мы уже выяснили, полагаться на интуицию нельзя — зато её можно «оцифровать». Для этого Вебстер находит специалиста по составлению моделей и графиков — и с тех пор в книге появляется куча понятных графиков и визуализаций.
Переговоры. Чуть не сильнейшая часть книги — беседы персонажей. Томпкинс регулярно выходит на амбразуры и убеждает антагониста не менять неадекватные сроки. Он общается с тимлидами команд, чтобы узнать, как дела и какие есть проблемы. И конечно, он ловко скрывает от руководителя, что его команда не работает по 50 часов в день — подсовывает ложные отчёты, а сам ходит на ковёр и выдерживает натиск гаденьких вопросов.
Рефлексия. В начале романа спецагент Моровии красотка Лакса, которая и похитила главного героя, подарила ему записную книжку. Она предназначалась для дневника проектов. Там Вебстер записывал значимые события дня и извлечённые уроки. Это важное упражнение для тех, кто управляет процессами. Кажется, так автор подталкивает читателей тоже вести заметки и собирать важные мысли из книги.

Вот примеры таких цитат:

«Нельзя заставить людей делать что-то по-другому, не проявляя к ним должной заботы и интереса»

«Самое важное, чему надо постоянно учиться, — это умение сокращать потери»

«Управлять проектом надо так, как будто упражняешься в предотвращении рисков»

«Угрозы — самый неподходящий вид мотивации, если вас волнует производительность сотрудников. Чем бы вы ни угрожали, задача все равно не будет выполнена, если с самого начала вы отвели на ее выполнение слишком мало времени»

Чтобы насладиться классным слогом и увлекательной историей
Чтобы собрать собственную библиотеку ценных цитат
Наконец, чтобы узнать, справился ли Вебстер Томпкинс с вверенными ему проектами и встретил ли свою любовь

Так что ссылку на книгу оставляем вот здесь. А если книга тебе уже знакома, поделись мнением в комментариях!