50 принципов эффективного руководителя
Принцип №31: Создавать преемников
Когда-то мне казалось, что хороший руководитель должен быть незаменимым. Сейчас я думаю совершенно наоборот.
Если без вас останавливается работа, решения ждут вашего возвращения, сотрудники не готовы взять на себя ответственность, а отпуск превращается в работу из другого города, это скорее говорит о зависимости команды от руководителя, чем о качестве управления.
Мне гораздо ближе другая модель. Сильный руководитель постепенно создаёт систему, которая способна работать без его постоянного участия. И одна из его задач - выращивать людей, которые со временем смогут взять на себя часть его ответственности, а возможно, однажды и заменить его.
Зачем руководителю растить себе замену
На первый взгляд идея кажется немного противоречивой. Мы привыкли доказывать свою ценность через собственную нужность. Чем больше вопросов проходит через руководителя, тем значительнее выглядит его роль.
Но у такой незаменимости довольно быстро появляется потолок.
Если каждое важное решение требует вашего участия, вы не сможете брать на себя задачи следующего уровня. Если только вы умеете вести сложные переговоры, управлять бюджетом или защищать стратегию перед руководством, вам всегда придётся делать это самостоятельно.
Получается парадокс: чем сильнее руководитель держится за собственную незаменимость, тем сильнее ограничивает свой дальнейший рост.
Поэтому я воспринимаю наличие сильных людей рядом как один из показателей зрелости руководителя. Хорошо выстроенная команда способна работать, принимать значительную часть решений и сохранять качество даже тогда, когда руководителя некоторое время нет.
Преемник не появляется в момент вашего ухода
Одна из распространённых ошибок - начинать думать о преемнике тогда, когда он уже понадобился.
Руководитель получил повышение. Решил перейти в другую компанию. Компания быстро выросла и нужно разделить подразделение. Появилось новое направление. И внезапно выясняется, что передать управление некому.
За несколько недель эту проблему решить практически невозможно.
Преемника нельзя просто назначить. Его нужно постепенно выращивать.
Причём я бы не сводила этот принцип к поиску одного конкретного человека, которого нужно заранее выбрать своим будущим заместителем. Иногда это вообще невозможно.
Гораздо важнее постоянно создавать в команде следующий управленческий уровень: людей, способных брать больше ответственности, самостоятельно принимать решения и постепенно выходить за рамки своей текущей должности.
Передавайте не только задачи, но и решения
Делегировать задачу относительно легко.
«Подготовь презентацию».
«Проведи встречу».
«Собери цифры».
«Сделай отчёт».
Гораздо сложнее передать человеку право самому решить, какой должна быть презентация, как провести встречу, какие цифры действительно важны и какой вывод из них следует сделать.
Но именно здесь начинается развитие будущего руководителя.
Если человек годами только исполняет решения начальника, однажды назначить его руководителем и ожидать самостоятельности довольно странно. Он просто не тренировался принимать решения.
Поэтому я стараюсь постепенно увеличивать не только сложность задач, но и пространство для самостоятельности.
Сначала сотрудник приходит с несколькими вариантами решения.
Потом предлагает собственный вариант.
Потом принимает решение сам и информирует меня.
А со временем часть вопросов вообще перестаёт доходить до меня.
И для меня это хороший результат.
Давайте задачи немного выше текущего уровня
Человек редко сначала становится полностью готов к следующей роли, а потом получает новые обязанности. Обычно всё происходит наоборот.
Он получает задачу, которая немного сложнее привычной, справляется с ней, получает следующую и постепенно дорастает до нового уровня.
Поэтому полезно периодически давать сильным сотрудникам задачи, которые пока находятся чуть выше их текущей позиции.
Попросить провести важную встречу вместо вас.
Дать ответственность за небольшой проект целиком.
Подключить к обсуждению бюджета.
Предложить представить результаты команды руководству.
Передать переговоры с важным партнёром.
Конечно, первое время руководителю проще сделать всё самому. Быстрее самому подготовиться, провести встречу и принять решение.
Но если всегда выбирать самый быстрый путь, люди рядом с вами не растут.
Иногда развитие команды требует сознательно согласиться на то, что первый результат будет немного хуже вашего.
Делитесь контекстом
Есть ещё одна причина, по которой руководитель оказывается незаменимым: только он видит всю картину.
Сотрудники знают свои задачи, но не знают, почему компания выбрала именно такой приоритет. Не понимают финансовых ограничений. Не слышат обсуждений с другими подразделениями. Не знают, какие варианты рассматривались перед принятием решения.
А потом руководитель удивляется, почему без него люди принимают решения иначе.
Невозможно принимать решение на уровне руководителя, не имея его контекста.
Поэтому чем больше ответственности я хочу передать человеку, тем большим объёмом контекста стараюсь с ним делиться.
Не только «что решили», но и «почему решили именно так».
Не только «что нужно сделать», но и «какую бизнес-задачу мы пытаемся решить».
Так постепенно появляется способность самостоятельно достраивать решение, а не ждать очередной инструкции.
Позволяйте людям представлять команду без вас
Очень полезный тест для руководителя - посмотреть, кто способен представлять команду в его отсутствие.
Кто проведёт встречу?
Кто сможет защитить решение?
Кто ответит на сложные вопросы?
Кто договорится с соседним подразделением?
Кто примет решение, если ждать вас нельзя?
Если ответ всегда один - никто, значит, зона для развития довольно большая.
Поэтому часть встреч и обсуждений я бы сознательно передавала сотрудникам. Не присутствовала рядом «на всякий случай», а действительно давала возможность представить команду самостоятельно.
Это одновременно развивает человека и показывает руководителю, насколько команда готова обходиться без него.
Ошибки здесь неизбежны
Есть неприятная часть выращивания преемников: люди будут принимать решения не так, как приняли бы вы.
Иногда хуже.
Иногда просто иначе.
И здесь руководителю приходится бороться с очень сильным желанием вмешаться и исправить.
Конечно, есть решения, где цена ошибки слишком высока. Там контроль необходим. Но если корректировать каждую мелочь, человек быстро понимает: формально ответственность передали ему, фактически последнее слово всё равно остаётся за руководителем.
Самостоятельность без права на собственное решение не работает.
Поэтому ответственность лучше передавать постепенно, увеличивая масштаб по мере того, как растёт человек.
А если человек вырастет и уйдёт?
Такое тоже бывает.
Вы вкладываетесь в сотрудника, даёте ему возможности, обучаете, делитесь знаниями. Он становится сильнее. А потом получает хорошее предложение и уходит.
Можно сделать вывод: зачем тогда вообще вкладываться?
Мне этот подход никогда не был близок.
Альтернатива гораздо хуже: не развивать людей из страха, что однажды они уйдут, и в итоге годами работать с командой, которая без вас ничего не может.
Сильные люди действительно более мобильны. Но сильная среда одновременно становится одной из причин оставаться. Возможность расти, получать новые задачи и реальную ответственность для многих людей имеет большое значение.
А кто-то всё равно уйдёт. Это нормальная часть работы с людьми.
Преемник не обязан быть вашей копией
Мне кажется важным ещё одно.
Когда руководитель начинает искать потенциального преемника, возникает соблазн искать человека, похожего на себя.
Такого же по темпераменту. С похожим стилем коммуникации. С такими же сильными сторонами.
Но следующий руководитель команды вполне может управлять иначе.
Возможно, он будет спокойнее. Или жёстче. Лучше разбираться в аналитике. Иначе строить отношения. Принимать решения другим способом.
Главный вопрос не в том, сможет ли человек стать второй версией вас.
Важнее, способен ли он обеспечивать результат, работать с людьми, принимать решения и сохранять то важное, на чём держится команда.
Преемственность как признак сильной компании
В крупных компаниях вопрос преемственности давно выходит далеко за пределы одной должности.
Например, в General Electric при Джеке Уэлче развитию будущих руководителей уделялось огромное внимание. Когда в 2001 году Уэлч уходил с поста CEO, на его место рассматривали нескольких внутренних кандидатов, каждый из которых много лет рос внутри компании и управлял крупными направлениями.
Сам факт, что у компании есть несколько людей, способных претендовать на высшую должность, говорит о качестве управленческой системы гораздо больше, чем наличие одного незаменимого лидера.
Питер Друкер когда-то сформулировал похожую мысль:
Нет большего доказательства лидерства, чем то, что происходит с организацией после ухода лидера
Мне эта мысль очень близка.
Потому что настоящий результат работы руководителя виден не только тогда, когда он находится в центре событий.
Иногда он особенно хорошо виден именно тогда, когда руководителя рядом нет.
Как понять, что вы действительно растите преемников
Я бы смотрела не на наличие человека с формальным статусом заместителя, а на изменения внутри команды.
Становится ли меньше вопросов, которые можете решить только вы?
Есть ли люди, которым можно доверить важный проект целиком?
Может ли кто-то провести встречу или защитить решение без вашего участия?
Знают ли сотрудники достаточно контекста, чтобы принимать решения самостоятельно?
Есть ли в команде люди, которые уже сейчас способны взять на себя часть вашей роли?
Если с каждым годом таких людей становится больше, значит, руководитель постепенно создаёт вокруг себя сильную управленческую систему.
Если же через несколько лет всё по-прежнему держится на одном человеке, возможно, стоит задуматься, что именно он строил всё это время.
Когда-то мне казалось, что хороший руководитель должен быть незаменимым. Сейчас одним из лучших результатов своей работы я считаю обратное: возможность уйти в отпуск и обнаружить, что ничего не рухнуло.
Люди приняли решения. Провели встречи. Решили проблемы. Где-то сделали иначе, чем сделала бы я. Но бизнес продолжил работать.
Наверное, именно в этот момент особенно хорошо понимаешь, что твоя задача как руководителя заключается не в том, чтобы всегда оставаться самым необходимым человеком в комнате.
А в том, чтобы со временем в этой комнате появилось ещё несколько людей, которым можно доверить управление.
Два вопроса напоследок: Есть ли сегодня в вашей команде человек, которому вы могли бы передать значительную часть своей роли? И что произойдёт с вашей командой, если завтра вас на месяц не будет?
Спасибо, что читаете !