Люди учат людей. Часть 7. А ментор кто?

Неистребимо желание найти человека, который за ручку проведет в профессию и ответит на все вопросы. Про недостатки выскажемся в конце статьи, а начнем и изучения того, как наставничество и менторство организовано у наших респондентов.

После перерыва продолжаем публиковать выдержки из интервью со специалистами, которые учат своих коллег. В этом выпуске:

«Новичку всегда выделяется наставник. Это работает хорошо с разработчиками [...]. Когда в команде есть человек с такой же ролью, то ему имеет смысл отдать новичка. Но аналитики, продакты, дизайнеры сидят поштучно, поэтому новичку выставляют в наставники такого же специалиста, но из другой команды. Им обоим не хватает знаний специфики этой команды, и это большая проблема в адаптации. Мы еще подключаем человека из команды и у новичка по факту два куратора».

Сразу много вопросов. Что делать, если наставник из соседнего отдела говорит мне одно, а мой тимлид хочет совсем другого? Какая мотивация у «внешнего» наставника прокачивать коллегу, который работает в другой команде и над другим проектом?

Даже если культура компании позволяет сооружать такие конструкции, нагрузка на всех участников веселья возрастает, количество контактов увеличивается.

Если в предыдущей цитате считывалась корпорация, то следующая будет поближе к малому бизнесу.

«Младший специалист не закрепляется за старшим, они просто кочуют из проекта в проект к разным людям».

Это частая история, когда на полноценное наставничество у небольшой компании просто не хватает ресурсов. Все было бы совсем печально, если бы не секретная сила малых компаний — инициатива коллег.

«Я для себя взяла за правило раз в месяц и после проектов писать новичку, как дела, как впечатления, как все прошло и есть ли вопросы. Может у него есть пробелы, может человека бросили… [...] После этого эти ребята приходят ко мне с достаточно сложными рабочими вопросами и со мной консультируются. Получается что-то вроде менторства».

Любопытно, что наставник при этом рискует стать в своей компании самым осведомленным о деталях проектной жизни и нюансах производства. Это как минимум интересно.

Кстати, в чем же мотивация этого отзывчивого респондента?

«Я делаю то, чего мне не хватило три года назад, когда я пришла сюда работать»

Отдельным пунктом затронем короткую, но важную тему — как наставлять.

«Раньше я [...] часто сопровождала более младших коллег. Я погружала в проект и объясняла, как все работает.

Новичку почему сложно? Слишком много всего разнопланового нужно узнать одновременно. Наставник не учит азам профессии, не читает лекцию, не помогает разобраться в проекте. Точнее, делает все это опосредованно, но его главная роль — помочь новому сотруднику первое время как-то выжить в потоке информации и уложить весь этот хаос у себя в голове.

Вернемся в жизнь больших корпораций, там иначе.

«Когда приходят новые ребята, менеджеры составляют им план развития на время испытательного срока [...].

Новичков в этой компании на испытательном сроке доучивают нужным технологиям, и наставник имеет больше отношения к преподавательской деятельности, чем к профессиональной.

«Были устные зачеты/экзамены. Если на них что-то шло не так, то я обязательно

Вот это кажется нам катастрофически важным. Отсутствие интеллектуальной поддержки сильно мешает учебе. «Затупить» может каждый, а вот «раступить» обычно не предусмотрено учебной программой. Да, это уже ближе к репетиторству. Послушаем другого респондента на эту же тему.

«Я делала онлайн курс по UX уже для других студентов и в другом формате. Собирала их по желанию, только те, кто действительно хотел. Я задумывала сделать

Сейчас наставничество выделилось в одну из форм внешнего обучения. Люди ищут себе наставников из других компаний, а наставники — подопечных. Наставниками становятся не то, чтобы профессиональные преподаватели. У некоторых и программы никакой нет. Похоже, что важность личного внимания, эдакой профессиональной терапии, перевешивает неидеальность учебного процесса.

У нас механизм наставничества не формализован, но есть два механизма профессиональной поддержки.

Первый — коллективный дизайн, на каждом проекте работают как минимум двое дизайнеров, независимо от того, есть среди них новички или все поголовно «старички». Это больше про работу.

Второй механизм сложнее. У нас профессиональный рост — это область ответственности сотрудника. Принудительно пробовали, но это не работает. А работает, когда «ученик» берет на себя инициативу и буквально щипцами вытаскивает из «учителя» ценные знания. Кому надо-то?

За кадром осталось интересное явление, которое мы не понимаем, не до конца принимаем, но считаем важным хотя бы обозначить. Менторство за деньги. Стать наставником не коллеге, а неизвестному фрилансеру.

С одной стороны — а что такого? Чем это хуже преподавания или того же репетиторства? С другой, популярность платного менторства нарушает базовый принцип доверия в профессии: помогай своим.

Механизм «учитель» — «ученик», в котором последний в финале должен превзойти первого, держится на нематериальной выгоде и подпитывается энтузиазмом, неодолимым желанием делиться знаниями и в процессе эти знания углублять и систематизировать. Именно этот механизм сейчас пытаются коммерциализировать, подразумевая, что если ты профи, то должен коммерциализировать любую свою активность. Вообще любую. Не получаешь деньги за наставничество? Вот лох.

А как надо? Мы не знаем точного ответа, но у нас есть еще одна цитата, которая, как нам кажется, довольно точно отражает мотивацию настоящего ментора.

«В Питере в *** я выиграл премию “Человек года” в номинации “Наставничество”. За то, что обучил много людей, и они выходили на уровень. Очень горжусь своими учениками, которые сейчас работают на хороших позициях. По сути, я ввел их в мир IT, и это очень радует».

Как устроено наставничество у вас? Расскажите, пожалуйста, правда интересно.

Серия статей «Люди учат людей» написана по мотивам продуктового custdev’а для развития дизайн-задачника.

Чтобы не пропустить продолжение, подпишитесь на наш блог тут или на телеграм-канал.