Кризис роста: 5 советов CEO и HRD по масштабированию бизнеса и команды
Если сравнивать бизнесы с территориальными объектами, то компания из 10 сотрудников будет небольшим поселением, а компания из 100 – полноценным городом. Как перевести все коммуникации в новый масштаб и организовать управление таким объектом? Как создать подходящие условия для жизни и работы? В этой статье хотим рассказать о своём опыте и предлагаем обсудить ваш. Привет, мы IT компания Creative 👋🏻
Рост компании – это внезапность
Начиная с 2020-го мы все находимся в совершенно других условиях, по сравнению со всем, что было до. Пандемия вывела онлайн на новый уровень, и теперь удалёнка – это новая реальность, хотя всего 3 года назад о таком формате работы знали единицы. В то же время в онлайн захотели уйти даже те сферы, которые там никогда не были. Поэтому IT-сфера, в которой мы работаем, стала такой востребованной и так сильно вырос спрос на сайты, сервисы, мобильные приложения и личные кабинеты.
Мы отреагировали на запрос рынка и это стало точкой роста команды. Только никто не был готов к смене правил игры. Раньше нас было мало и мы были в тельняшках, после выхода на удалёнку число сотрудников из разных точек на карте увеличилось втрое. Стало понятно, что работать как раньше просто не получится – требовались новые управленческие решения.
Какие шаги показали свою эффективность?
1. Сделать растущую команду управляемой изнутри
Одним из признаков масштабирования можно назвать появление управляющей структуры разного уровня. Просто потому что направлений становится много, людей тоже, и одного общего руководителя становится мало.
Например, у нас есть backend и frontend разработчики, дизайнеры и аналитики – все они распределяются по разным проектам в 2 юнита, и у них всех есть свои "старшие" – техлиды. Это самые опытные специалисты.
- По уровню это senior разработчики, которых мы дополнительно прокачали по управленческим навыкам.
- В итоге получили технарей, которые умеют "пасти котов" (лайкните, если знаете, откуда фраза).
- Из них сформировали техсовет – объединение, которое занимается оценкой входящих проектов и прокачивает техническую экспертизу компании.
Благодаря этому в компании появились внутренние технические мероприятия, ребята-разработчики начали писать статьи и выступать на митапах, и у компании появился единый принцип код-ревью.
2. Учить коллег самостоятельно
Важно не только количество, но и качество. Чтобы сотрудники развивались вместе с компанией (и развивали компанию), этот процесс должен быть прозрачным и регламентированным. Рынок не всегда даёт спецов нужного уровня, лучше быть готовым к самостоятельному "выращиванию". Для этого мы создали реферальную программу наставничества и открыли собственный учебный центр.
В прошлый раз отучили больше 100 спецов и усилили команду 15 лучшими. О том, какие форматы обучения можно настроить внутри компании – рассказали в одной из наших старых статей. Скоро планируем запустить новый проект, связанный с обучением и IT, потому что видим в этом реальную пользу. А у вас был такой опыт?
Сейчас процессами аттестаций, роста и развития в компании занимается штатный карьерный менеджер. По опыту прошлых лет нам было важно сделать процесс апгрейда максимально прозрачным и структурным – так у наших разработчиков появился индивидуальный план развития, по которому они двигаются вместе со своими техлидами.
Карьерный менеджер курирует этот процесс, помогает настроить коммуникацию и усилить мотивацию для развития. Такое сложно внедрить снаружи, потому что куратор должен быть глубоко погружён во все бизнес-процессы компании.
3. Пересобрать корпкультуру под новый масштаб
Корпценности – это важный клей для компании. И чтобы он соединял всех сотрудников, вне зависимости от расстояний, нужна концепция, ресурсы и большой эмоциональный вклад в дело. В этом плане нам очень помог найм комьюнити-менеджера – надо было вовлекать в корп жизнь удалёнщиков, и без специального человека было уже сложно)
Мы для себя тогда выделили главные параметры:
- периодичность.
- постоянство.
- внимание к каждому.
Сохранить последнее при быстро растущей команде – это самое сложное. Но это важно, поэтому даже на небольшие даты у нас принято дарить персонализированные подарки, а, например, для детей сотрудников есть свой клуб crt.kids. Тут рекомендую отталкиваться от вашей миссии и ценностей, наша звучит так: "Главное – люди".
4. У каждого направления – свой топ-менеджер
Крепкая управляющая команда – это стабильность в условиях турбулентности. Особенно когда у каждого направления – свой руководитель, который является настоящим экспертом своего дела. Именно такую команду нам важно было сформировать.
Какие шаги рекомендую сделать, чтобы прийти к такому результату?
- Разработать детализированную орг структуру компании и прописать функционал и взаимосвязи для всех отделов. Тогда будет понятно, чем управлять и как.
- Иметь конкретные портреты для каждого топ-менеджера. Тогда будет понятно, кого нанимать или прокачивать из своих.
- Привлекать коуча для командной и индивидуальной работы с каждым руководителем.
Уверен, компании, которые не учат своих топ-менеджеров, многое упускают. По себе знаю, что развитие компании невозможно без развития собственника и всех лиц, принимающих решения.
5. Наладить коммуникацию на разных уровнях
При штате в 100 сотрудников очень важно, кто и как ставит задачи, кто за что отвечает, как вы будете общаться друг с другом на уровнях "сотрудник-руководитель", "сотрудник-сотрудник", "руководитель-руководитель".
Мы отвечали на эти вопросы в двух плоскостях:
- В рабочих процессах удачная коммуникация – это та, в которой всем участникам ясны все составляющие задачи. Особенно это важно для компаний, в которых выполнение одной задачи – кроссотдельное и в ней задействовано много людей.
Никого не удивлю, если скажу, что в основном это получилось настроить с помощью единой crm для всех отделов. У них там ответственные, исполнители, наблюдатели, статусы и все, что нужно. Также придерживаемся правила про минимум устных договорённостей – всё цифруем, чтобы потом не потерять.
- Для формирования образа общения внутри компании используем подход "Все на ты". Чтобы новенькие и удалёнщики чувствовали себя в едином инфополе, организуем разные меро в онлайн и офлайн-форматах. От онлайн-болталок в общем чате в обед до больших корпоративов раз в полгода.
Также стараемся все процессы делать гласными. Для этого рекомендую проводить раз в месяц синхронизации – формат подведения итогов и планирования. У нас руководитель каждого направления представляет результаты, раздаёт благодарочки, рассказывает, чем команда будет заниматься в следующем месяце. Очень крутая история про то, что все на одном уровне – и все в курсе того, что происходит.
Вообще события всех последних кризисов показали, что главное – держать ситуацию под контролем и оставаться командой. Поэтому тут главное помнить, что кризисы будут всегда, главное, как мы на них реагируем и какой компанией из них выходим. Если растём – значит всё не зря.
Спасибо, что дочитали, продолжим эту тему в других публикациях и предлагаем вам рассказать в комментариях, какие советы пригодились вам. Какие решения для команды внутри вашей компании вам кажутся правильными, а с какими вы не согласны? Что помогает расти и, наоборот, стопарит процессы? Будем рады обсудить тему с единомышленниками.