Кризис роста: 5 советов CEO и HRD по масштабированию бизнеса и команды

Если сравнивать бизнесы с территориальными объектами, то компания из 10 сотрудников будет небольшим поселением, а компания из 100 – полноценным городом. Как перевести все коммуникации в новый масштаб и организовать управление таким объектом? Как создать подходящие условия для жизни и работы? В этой статье хотим рассказать о своём опыте и предлагаем обсудить ваш. Привет, мы IT компания Creative 👋🏻

Начиная с 2020-го мы все находимся в совершенно других условиях, по сравнению со всем, что было до. Пандемия вывела онлайн на новый уровень, и теперь удалёнка – это новая реальность, хотя всего 3 года назад о таком формате работы знали единицы. В то же время в онлайн захотели уйти даже те сферы, которые там никогда не были. Поэтому IT-сфера, в которой мы работаем, стала такой востребованной и так сильно вырос спрос на сайты, сервисы, мобильные приложения и личные кабинеты.

Мы отреагировали на запрос рынка и это стало точкой роста команды. Только никто не был готов к смене правил игры. Раньше нас было мало и мы были в тельняшках, после выхода на удалёнку число сотрудников из разных точек на карте увеличилось втрое. Стало понятно, что работать как раньше просто не получится – требовались новые управленческие решения.

1. Сделать растущую команду управляемой изнутри

Одним из признаков масштабирования можно назвать появление управляющей структуры разного уровня. Просто потому что направлений становится много, людей тоже, и одного общего руководителя становится мало.

Благодаря этому в компании появились внутренние технические мероприятия, ребята-разработчики начали писать статьи и выступать на митапах, и у компании появился единый принцип код-ревью.

2. Учить коллег самостоятельно

Важно не только количество, но и качество. Чтобы сотрудники развивались вместе с компанией (и развивали компанию), этот процесс должен быть прозрачным и регламентированным. Рынок не всегда даёт спецов нужного уровня, лучше быть готовым к самостоятельному "выращиванию". Для этого мы создали реферальную программу наставничества и открыли собственный учебный центр.

Сейчас процессами аттестаций, роста и развития в компании занимается штатный карьерный менеджер. По опыту прошлых лет нам было важно сделать процесс апгрейда максимально прозрачным и структурным – так у наших разработчиков появился индивидуальный план развития, по которому они двигаются вместе со своими техлидами.

Карьерный менеджер курирует этот процесс, помогает настроить коммуникацию и усилить мотивацию для развития. Такое сложно внедрить снаружи, потому что куратор должен быть глубоко погружён во все бизнес-процессы компании.

3. Пересобрать корпкультуру под новый масштаб

Корпценности – это важный клей для компании. И чтобы он соединял всех сотрудников, вне зависимости от расстояний, нужна концепция, ресурсы и большой эмоциональный вклад в дело. В этом плане нам очень помог найм комьюнити-менеджера – надо было вовлекать в корп жизнь удалёнщиков, и без специального человека было уже сложно)

Мы для себя тогда выделили главные параметры:

Сохранить последнее при быстро растущей команде – это самое сложное. Но это важно, поэтому даже на небольшие даты у нас принято дарить персонализированные подарки, а, например, для детей сотрудников есть свой клуб crt.kids. Тут рекомендую отталкиваться от вашей миссии и ценностей, наша звучит так: "Главное – люди".

4. У каждого направления – свой топ-менеджер

Крепкая управляющая команда – это стабильность в условиях турбулентности. Особенно когда у каждого направления – свой руководитель, который является настоящим экспертом своего дела. Именно такую команду нам важно было сформировать.

Какие шаги рекомендую сделать, чтобы прийти к такому результату?

5. Наладить коммуникацию на разных уровнях

При штате в 100 сотрудников очень важно, кто и как ставит задачи, кто за что отвечает, как вы будете общаться друг с другом на уровнях "сотрудник-руководитель", "сотрудник-сотрудник", "руководитель-руководитель".

Мы отвечали на эти вопросы в двух плоскостях:

Никого не удивлю, если скажу, что в основном это получилось настроить с помощью единой crm для всех отделов. У них там ответственные, исполнители, наблюдатели, статусы и все, что нужно. Также придерживаемся правила про минимум устных договорённостей – всё цифруем, чтобы потом не потерять.

Также стараемся все процессы делать гласными. Для этого рекомендую проводить раз в месяц синхронизации – формат подведения итогов и планирования. У нас руководитель каждого направления представляет результаты, раздаёт благодарочки, рассказывает, чем команда будет заниматься в следующем месяце. Очень крутая история про то, что все на одном уровне – и все в курсе того, что происходит.

Вообще события всех последних кризисов показали, что главное – держать ситуацию под контролем и оставаться командой. Поэтому тут главное помнить, что кризисы будут всегда, главное, как мы на них реагируем и какой компанией из них выходим. Если растём – значит всё не зря.

Спасибо, что дочитали, продолжим эту тему в других публикациях и предлагаем вам рассказать в комментариях, какие советы пригодились вам. Какие решения для команды внутри вашей компании вам кажутся правильными, а с какими вы не согласны? Что помогает расти и, наоборот, стопарит процессы? Будем рады обсудить тему с единомышленниками.